コロナ禍が自販機の価値を再定義

「DyDoらしさ」はどこで打ち出していきますか。

髙松 当社のビジネスモデルは自販機のチャネルが主力の販路であり、国内飲料事業では売り上げの80%以上が自販機によるものです。コロナ禍では自販機の売り上げが大きな影響を受けましたが、他社と比較すると、私たちのダメージは比較的軽微で済んでいます。それは全国に自販機ネットワークを展開しており、都市部の低迷に比べ地方での影響が少なかったからです。改めて全国に販売網を持っている強みを確認しました。このインフラともいえる自販機販売網を生かすことがポイントだと思っています。

 東日本大震災の時、コンビニやスーパーがなかなか再開できない中、自販機でいち早く飲料販売を再開し、インフラ的価値を認めていただきました。今では災害時に無料で商品を提供する「災害救援自販機」や、自治体と協定を結んで最寄りの営業所から飲料をお届けできるよう準備しています。

 20年からはマスクや除菌シートを販売する自販機を展開しています。当社の自販機は全国27万台あり、なるべく早期に3000台以上で展開したい。今回のコロナ禍を受けて非対面で販売できる自販機の利便性が注目されています。この社会の変化は「将来の自販機の価値を再定義するチャンス」と考えています。

テレワーク、副業など「新しい働き方」も相次いで導入しました。

髙松 人材こそ企業の持続的成長の源泉であり、それには従業員本人が幸せになることが大切だと考えています。20年6月から内務職は週3日までは在宅勤務、営業職はフレックスタイムの活用と直行直帰を推奨して効率化を進めています。20年9月には副業制度を導入し、従業員が多様な知見やスキル、価値観を得ることで柔軟で斬新なアイデアやイノベーションの創出を後押ししています。

 「配置薬業」をルーツにもつ当社グループは1970年代に飲料事業に参入して約45年。ここ数年、異常気象による災害が年に数度発生し、私たちのビジネスが翻弄されることも増えています。この先50年、100年と事業を続けていくためにも、自販機ビジネスを基軸として資源循環型社会の実現に貢献していかなければいけないと考えています。