今までアナログ中心だった労働市場のさまざまな課題解決に最新のテクノロジーを導入することで「組織・個人のパフォーマンスの最大化」を目指す企業や団体が増えてきた。ただし、テクノロジーを導入したものの、成果に結び付けられているところが多いとはいえないのが現実だ。そこでピープルアナリティクス&HRテクノロジー協会は、テクノロジーを活用して日本の企業・団体の生産性を向上させることを目的に掲げて、2018年から「Digital HR Competition(DHRC)」と名付けたコンペティションを開催している。

 この連載では、同協会の研究員がピープルアナリティクスで先進的な企業・団体の担当者に話を聞いていく。今回は、タレントマネジメントシステムを活用してピープルアナリティクスに取り組む大日本住友製薬に話を聞いた。聞き手は、ピープルアナリティクス&HRテクノロジー協会の研究員である方山大地氏が務めた。(取材はオンラインで実施した。構成=日経BP 総合研究所 ライター 吉川 和宏)

社員のタレント情報を現場の社員にも「見える化」

方山大地氏(以下、方山):御社はタレントマネジメントシステム「Success Factors」を活用なさっています。このシステムを導入した経緯を教えていただけますか。

樋口敦子氏(以下、樋口):グローバルレベルで戦える研究開発型企業へと成長を遂げるため、成長を支える人材の育成は経営の最重要戦略の一つです。今後ますます経営環境が厳しくなる中、強固な国内収益基盤を確立するには、社員の持つ才能や資質を管理・開発することと、競争優位に貢献する次世代の経営人材を育成・管理することが必要だと考えています。

 これまでは、人事部門が中心となって社員の人事情報を管理し、ほかの部門と共有していました。ただし、この体制ですと部門長が変わった場合などに、人事部門に対して部下の情報を改めて問い合わせるようなことが頻発していました。こうした状況では、せっかく収集した人事情報が有効活用できているとはいえません。

 人事情報を全社にも見える化できるような環境が必要だと考えて、2018年4月にタレントマネジメントシステムを導入しました。社員の経歴や能力・資格と希望する部署に求められる能力のギャップを見える化し、足りない点を社員自らが自己研鑽(けんさん)し、個人に合った育成プランを上司と部下で計画できるような環境を目指しています。

大日本住友製薬 執行役員 コーポレートガバナンス、コーポレートコミュニケーション、人事担当 樋口 敦子 氏(写真提供:大日本住友製薬)
大日本住友製薬 執行役員 コーポレートガバナンス、コーポレートコミュニケーション、人事担当 樋口 敦子 氏(写真提供:大日本住友製薬)