日経BPは、2020年11月30日・12月4日の両日に「CHO Summit 2020 Winter~ニューノーマルを生き抜く人材戦略」(主催・日経BP 総合研究所、協力・Human Capital Online)を開催した。前回に引き続き、今回もオンラインでライブ映像を配信する形式のセミナーとなった。接触を避ける新たな働き方が「ニューノーマル」として定着しようとしている現在、人材マネジメントにはどのような戦略が求められるか――。人材マネジメントの先進企業のトップや最高人事責任者(CHO/CHRO)、有識者が次世代の人材戦略や具体的な取り組みを披露した。その中から、カゴメと参天製薬の2社の人事リーダーが登壇したパネルディスカッション「これでいいのか、日本の『ジョブ型』~企業文化変革を実現する人事制度設計と運用」を振り返る。モデレーターは、日経BP総合研究所HR事業部の上席研究員、大塚葉が務めた。※パネリストの所属、肩書はパネル開催時(2020年11月30日)のもの。(取材・文=岩辺 みどり、撮影=川田 雅宏)

自社のバリューに合わせたジョブ型導入をしたカゴメ

 現在、日本企業の間で「ジョブ型」雇用が注目を浴びている。テレワークが普及し、時間や場所に縛られない働き方が求められ、人事制度の変革や成果主義の導入も叫ばれ始めた。しかし、形だけのジョブ型を導入しても成功は危ぶまれる。では、日本企業に合ったジョブ型雇用とはどのようなものか。先進企業2社が語った。

 2013年からジョブ型人事制度構築に取り組んできたカゴメで、常務執行役員とCHO(最高人事責任者)を務める有沢正人氏は、「ジョブ型を導入すること自体を目的にしてはいけない。職務を評価基準として、年功序列を是正することを目的とすべき」と、ジョブ型雇用の必要性を根本から議論することが重要だと説いた。カゴメでは、自社のカラーやミッションに合ったジョブ型の導入方法を検討してきた。ジョブグレードは課長職以上のみに設定し、マルチな役割を求められることもある担当職(旧来の一般職)には導入していない。

カゴメ 常務執行役員CHO 有沢 正人 氏

 カゴメではまず人事制度を変えていくために、人事評価、人材の調達・育成、ダイバーシティという3つの課題を明確化し、それぞれの基本方針を設定した上で具体的な施策へと落とし込んでいった。そこからグローバル化のためのインフラ整備をスタートし、職務を評価基準としたジョブ型へ移行、年功序列を是正しメリハリの効いた評価で人件費を適正配分するに至った。「まずはトップから変わることが大切。役員レベルからスタートし、それが透明性を持って開示されていることで全体に納得感が生まれる」(有沢氏)。

 ただし同社では職務等級は設定しているものの、ジョブディスクリプションは必要ないと考えて、ポジション別の人材要件程度にとどめている。その代わりに年間のKPI(重要業績評価指標)を一人ひとりが設定し、それを期中や年間で確認していく。目標設定は社員全員が見えるように公開し、透明性を保っている。有沢氏は「職務等級と役割等級という2つのハイブリッド型にして、日本的なジョブ型を目指している」と語る。同社がジョブ型を導入する理由を有沢氏は次のように説明する。

「仕事の成果と価値が明確になれば、健全な競争意識のもとで抜擢人事が進むようになる。これによって、組織と個人の成果最大化と、グローバルで勝てる事業推進体制の構築が可能になる」

 このような目的を全社で共有し、それに対して納得感を持ってもらえるように人事制度やその運用の透明性も担保してきた。ソフト面とハード面の両輪が重要だと有沢氏は指摘。「まずは評価と報酬制度を整える。そうしないとジョブ型はきちんと動かない」と強調した。

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