重要なのはHRBPのマインドセット、育成に注力せよ

 導入にあたって、HRBPの育成、特にマインドの変革が必要だと指摘するのは富士通ビジネスマネジメント本部人事部マネジャーの堀江康弘氏だ。「これからの人事は、守りから攻めに変わっていかなければいけない。新たにHRBPのポジションをつくっても、それを担う人材が従来型の考えでは機能しない」とし、「部門のビジネスへの理解を深め、懐に入り込んで中長期的な経営戦略の実現に貢献する戦略人事に変わるには、これまでと違うスキルセットが必要になる」と語る。

 このため富士通では、グロービスの協力を得てHRBP育成に注力する。組織の様々な課題をもとに、企業の現状からあるべき姿に変革するための分析や中長期的な戦略策定などを学ぶ育成プログラムを実施している。「多面的に組織課題を分析し仮説を立て、経営層にリポーティングし、施策を打っていくという“型”に落とし込むことで、組織の課題を可視化しHRBPをはじめ皆が共有できるようになる」と堀江氏は説明する。「HRBP一人ひとりの成長につながるだけでなく、今後担当者が変わってもナレッジやカルチャーを社内で引き継いでいくことができる」(堀江氏)

 こうして育ったHRBPのキャリアパスについて堀江氏は、「今後のステップとして、ビジネスに近い位置での経験や現場で感じたことをCoE(Center of Expertise)で制度・企画に生かすこともできるし、さらに大きな組織や海外リージョンのHRBPに就いたり、グループ会社や社外も含めたCHO/CHROのポジションで活躍したりすることも考えられる。活躍の可能性は社内外に広がり、市場価値も高まっていくのではないかと考えている」と話す。

 一方「HRBPの運用形態自体は成熟している仕組みなので、導入に失敗することは考えにくい」と語るのは、日本板硝子執行役人事部統括部長の中島豊氏だ。「失敗するとしたら、HRBP個人の資質によるのではないか」(中島氏)

 それでは「良くないHRBP」とはどんなものか。「部門からの要望や提案に対して、できないとすぐに答えるHRBPは問題」と中島氏は指摘する。「できない理由をいくつも見つけるのではなく、やれる方法を考えて前向きに動くのがHRBPのあるべき姿」(中島氏)

 海外の企業ではHRBPの運用が進み、プロのHRBPが活躍しているのに比べ、国内でHRBPが育っていない理由として、中島氏は日本企業の人事制度の特色も指摘する。「日本では、企業ごとに人事の業務内容が個別化され様々な流儀がある。OJT(職場内訓練)によって学ぶしかないうえに、人事の基本スキルを勉強する機会が少ないのではないか」(中島氏)

 こうしたことから中島氏は、日本板硝子の業務のほかに日本人材マネジメント協会(JSHRM=Japan Society for Human Resource Management)の会長として、日本の人事のスタンダードを検討する勉強会や研究会の企画にも注力している。

 本連載は今回で終了する。経営戦略と人事戦略を密に連携させるため、今後もHRBPの重要性は高まるだろう。企業ごとにHRBPのベストプラクティスは異なる。各社にあったHRBPの形を模索していってほしい。