人事の企み ~社長が頷き社員がハマる、組織づくりの妙手~
「人的資源管理戦略」などの高尚な理想を追うだけでは組織は動かない。かといって労務や採用など目先の戦術に明け暮れていては成長がない。戦術と戦略をつなぎ、戦略を実行可能なものにするのが「作戦」である――。「人事の組み立て」に続き、雇用・人事を知り尽くした海老原氏が、今度は「作戦論」を展開する。
連載記事一覧
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リファラル採用における紹介インセンティブ推進の副作用
薬に主作用と副作用があるように、人事の施策にも副作用が必ずある。ところが、多くの領域において、主作用だけが声高に主張されがち。その典型例がリファラル採用における紹介インセンティブだ。
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1年かけたデータ分析結果が「ゴミ」だった理由
科学的人事を目指してHRテックを導入。ところがなかなか成果が生まれない。その一因はデータにあり。「ゴミ」のデータをいくら入れても結果はゴミに終わる。気鋭の経営者兼研究者である伊達洋駆さんと海老原さんが激論(写真:三宅弘晃、編集協力:荻野進介...
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データ偏重で実務家には納得できない研究、もムダではない
神戸大学の江夏准教授との対談後編。近年は人事分野でも、仮説検証型で計量的な研究が増えている。実務家には「現実と遊離した突拍子もない研究」ととらえられることもあるが、研究者と実務家がお互い歩み寄り、対話するためのよいきっかけとなる。
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「日本型雇用」が目指したのは「知的熟練」の公平な評価だった
新著『人事の企み』の出版記念特別対談、第2弾は神戸大学の江夏幾多郎氏がゲスト。「日本型雇用」の合理性を世界に示した小池和男氏の理論とその毀誉褒貶を改めて分析する。
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「やるべきこと」を明確にし、搦め手で会社を動かそう
10年後、20年後に実を結ぶ人事施策を考えても、経営層や現場にはなかなか理解されない。やりたい方向性を定めたら、どうやったらうまくいくか、複数の制度や施策を組み合わせて実現していく周到さが必要だ(写真:三宅弘晃)。
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雑多な定理に右往左往せず、不変の公理で自ら考えよう
今回から『人事の企み』の出版記念特別対談の模様をお送りする。第1回のゲストは海老原さんのリクルート時代の盟友で人事コンサルタントの曽和利光氏。「人事はミーハーで流行りモノ好き」という海老原さんの主張の真偽を検証する(写真:三宅弘晃)。
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濱口桂一郎氏が考える『人事の企み』の読みかた
この連載をまとめた書籍『人事の企み』が発売される。解説を寄せたのは、海老原さんが師と仰ぐ独立行政法人労働政策研究・研修機構(JILPT)研究所長の「hamachan」こと濱口桂一郎氏。第一~第四作戦のそれぞれに異論・反論も差し挟みつつ、『人...
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人事パーソンに、プロ識者から愛の鞭を
本連載の書籍化に当たり、海老原さんが登壇する対談ウェビナーがスタート。今回はそのさわりを披露する。経営者にとって「人周り」の意思決定は難しいものだが、そこには3つの理由があった。
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もっと増やしたい、理論と現実の「邂逅」の場
アメリカでは学会と産業界を行ったり来たりすることが普通であり、町医者にもなれる研究者があまたいる。その両者の回廊となるのがMBAコースであり、ここで、理論と現実の邂逅(かいこう)が起きている。日本の研究界と産業界にもこうした邂逅の場を増やす...
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最終作戦 「社内同一制」打破への挑戦
社内では役職が同じなら皆同じ給与。一方で会社間では同じ仕事でも給与には大きな差が。部門によって能力要件は異なるのに、職能等級は全社一律。こんな不思議な給与・等級管理をしているのは日本だけ。改革の兆しは生まれているが道のりは容易ではない。
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やる気なさげな部下が生まれ変わる「Way&Reason指導法」
組織と育成の最終回は、人事・経営を離れ、すべての働く人に対して、お送りしたい。良き上司、部下の育成がうまく、そして部下に信頼される上司には、どうしたらなれるか、をマネジメント理論に即して説明する。人事と経営が、「成長と儲けの階段」を作ったら...
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「圧迫目標」「堕落目標」「成長目標」を使い分ける
「若手が育たない」「上司が育てられない」と愚痴を言う人事・経営者は多い。ただ、その多くは、若手や上司ではなく、経営や人事の問題だ。育成の実作業はもちろん現場で行うが、その前に、育成の絵図(成長と儲けの階段)は現場ではなく、人事と経営で作って...
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リーダー育成の本質は「複雑な課題を解く力」づくり
欧米企業のリーダー育成にはタフアサインメントや複数国での経験、昨今ではダイバーシティが欠かせない。なぜか。目的は「複雑な問題を解く力」を養うことにある。
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「10年後に活躍する人材」を予見して育成するなんて無理
「人事の役割は、長期的な経営戦略をにらんで計画的に人材育成すること」と言われるが、変化の激しい時代に「10年後に活躍する人材」が分かるのか。HRBP(HRビジネスパートナー)が果たすべき役割を考える
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日本型雇用の特徴「部門を超えたローテーション」は本当に悪なのか
キャリア類型と育成に関する疑問に関して解き明かしてきた。今回は、多くの日本企業が直面する問題について考えていきたい。それは「部門を超えたローテーション」だ。多くの日本企業は職位(職能等級)を維持したままで、部門を超えたローテーションを平気で...
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実は「販社」ってジョブ型の極み、でもドライになり切れない
前回は、多事業展開型の企業を俎上に上げた。多数の事業が並立すれば、キャリア類型も多数になる。この時の育成はどうなるか。とりわけ、全事業を統括せねばならない上級管理職は、どのように育てるか、に焦点を当てた。今回は、単一事業の企業を見ていく。単...
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北野武やガースナーはなぜ、何をしてもうまく行くのか
「長期間かけて少しずつ成長させる」「短期間で判断して抜てき」など、業種によってキャリアの類型は異なる。多数の事業を抱える企業には複数のキャリア類型が混在するが、どの事業を担当しても成功する人がいる。その理由を分析してみよう。
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社長はロッククライミングをしていてはいけない
企業が持続的に成長するためには、社長が一人で高みを目指して上り続けるのではなく、ナンバー2以降を育成する階段が必要になる。良い階段を作れるか、悪い階段になってしまうかが人事の腕の見せ所だ。
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採用じゃなくても人材補充は可能!究極の裏技集
M&Aと聞くと、大企業が巨額の資金を投じて行う大型案件ばかりに目が向きがち。だが近年は中小企業のM&Aが急増しており、「採用難」という積年の悩みの解決にも大いに役立つ。
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自ら制度を作り、制度により自らを変えよ!
アピールできる特徴が全くなく、採用では不利にならざるを得ない??。こんな会社は新たに“売り”を作ろう。社風や技術、環境などは一朝一夕に培えないが、制度はけっこう簡単に作れる。
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