「人と組織が共に成長するイノベーティブな社会のために」をメインテーマとした「日経ビジネス LIVE 2022 Summer」が6月22日から6月24日までの3日間、オンラインで開催された。各日のサブテーマは、それぞれ「経営」「組織」「人財」。「経営」ステアリングコミッティ(運営委員会)によるパネルディスカッションの模様を2回に分けてリポートする。(構成:吉川 和宏、撮影:川田 雅宏)

※前編はこちら

護送船団方式で各社が同じ対応になる可能性も

日経ビジネスLIVE 2022 Summer「経営」ステアリングコミッティ

【座長】
カゴメ 常務執行役員 CHO(最高人事責任者) 有沢 正人 氏
【メンバー】
カインズ 執行役員 CHRO 西田 政之 氏
経済産業省 産業人材課長、未来人材室長 島津 裕紀 氏
デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員 パートナー 古澤 哲也 氏
豊田通商 経営幹部 CHRO(最高人事責任者) 濱瀬 牧子 氏

有沢正人氏(以下、有沢):私は人的資本について、よくWhatとWhyって話をしています。Why、つまりなぜ人的資本を拡充しなきゃいけないかっていう部分を腹落ちしてないと、経営が理解できないケースがすごく多いのかなと、個人的には思っています。こういうことを聞いてはいけないのかもしれませんが、濱瀬さんのところは、トップが人的資本経営に腹落ちしていらっしゃるのでしょうか。

有沢 正人 氏
有沢 正人 氏
カゴメ 常務執行役員 CHO(最高人事責任者)

濱瀬牧子氏(以下、濱瀬):弊社では、むしろトップが旗を振ってくれています。120カ国で6万5000人が働いている会社という立場からいうと、世界がどういうふうに動いていくのかを考えなければいけませんから。

 今のお話を伺っていて思ったのは、日本企業には「右にならえ」みたいな風潮があるので、「本当にそれがうちにとって必要なのか、なぜ必要なのか、じゃあ制度はこうだよね」って考える前に施策自体が目的化する傾向があると思うんですね。そうすると結局、腹落ちせずに「何のためにこれやっていたのだっけ?」となるケースも少なくないのだと思います。結果、変わらない。

 でも、割と現場は人事の施策がビフォー・アフターで何が変わったのかを見ていると思うんです。本当に役に立っているのかどうかっていう観点をみんなで一緒に共有していくようなコミュニケーションも必要になると思います。

濱瀬 牧子 氏
濱瀬 牧子 氏
豊田通商 経営幹部 CHRO(最高人事責任者)

有沢:おっしゃる通りだと思います。でも、そういった意味では経営がかなり関与されているっていうところはすごくうらやましいというか、今回のテーマである人的資本経営の中のいわゆる経営の役割みたいなものについては、かなりモデルとして進んでらっしゃるっていうイメージがあります。これについて、西田さんはご意見ありますか。

西田政之氏(以下、西田):濱瀬さんの意見と全く同じなんですが、一言でいうと同調圧力に弱い。これが我々、日本人の文化だと思います。経産省がこういうものを出したからといって、護送船団方式で同じ方向に持っていくような対処にならないといいなと思いますね。個社固有の可能性があると思うので、その観点から世界を見て、自社が取るべき選択肢は何なのかを考えないといけないでしょうね。まさしく、それが経営の仕事ですよね。

古澤哲也氏(以下、古澤):同調圧力もいい方向に同調していくんだったら、それはむしろウェルカムかなと思います。開示に関してお問い合わせをいただいた際に、まずは海外で人的資本経営を推進している先行事例を紹介します。すると「なるほど、こういうことをやらなきゃいけないんですね」という一定のご理解をいただけるのですが、「各社にそれなりに思想があって、だからこうこうこういう指標を開示しているんです」っていうメカニズムを説明した上で「御社の場合、ここは何になるんでしょうか」と問い掛けると、そこで多くの会社さんが「うん?」みたいな感じになるわけですね。