そのために「プロファイル・ベース」のアプローチがある。ガートナーによると「プロジェクトや領域ごとに、チームに求められる人材の行動様式・働き方、他のメンバーや利害関係者との関係性、勤務場所、チームの特性や規模、必要なITスキル、ビジネス・スキル、さらには価値観や意識などを総合的に判断してIT人材像を特定するアプローチ」である。

 少々分かりにくいが欲しいタレント像を「総合的に」描き、探すことだろう。世の中の不確実性は高まっており「ある特定のスキルの人を何人採用する」という従来のやり方ではうまくいかない。

 ガートナーは「2025年までにデジタル・ビジネス・イノベーションを事業化段階まで到達させた企業の80%はスキル・ベースからプロファイル・ベースの人材戦略に転換している」と予測している。いまやイノベーションを進めるにはIT人材が不可欠であり、うまく手当てしなければならない。

 だが、ただでさえIT人材が足りないところに加え、彼らが見えなくなりつつある。従来のIT人材市場に現れない「隠れた人材」(インビジブル・タレント) の増加である。

 隠れた人材とは「国境を越えて居住国外の企業で働く人々」を指す。腕に自信のあるITプロフェッショナルは仕事場や居場所にこだわらない。日本にいながら日本企業では働かず、海外企業のプロジェクトに参加する。

 隠れた人材が日本でも増えていく理由を足立フェローは次のように説明する。「賃金、正当な理解と評価、職場環境、テクノロジー導入、働き方などについて技術者が不満を持っているにもかかわらず日本企業は対応できていない」

「人事特区」をつくろう

 以上はIT人材に限った話ではない。「企業が今、一番欲しい人材」を考えてみよう。経営者の新年挨拶や入社式訓話などを読むと「現状打破ができる」「新しいことをやってのける」人材を求めていることが多い。

 イノベーターでもチェンジリーダーでもビジネスプロデューサーでも呼び名は何でもよいが、経営者が欲しい人材はそうそう人材市場にいない。ガートナーが言う通り「イノベーションを推進できる人材のスキルはそもそも従来のスキルマップには存在しない」から、いつものやり方で人を採ろうとしてもうまくいかない。ITに限らず、プロフェッショナルとして動ける社員は「正当な理解と評価」を受けていないと思ったら、社外に打って出て人材市場から「隠れた人材」になっていく。

 ガートナーの足立フェローは「従来とは異なる働き方の提供を検討し、柔軟で伸縮性に富んだ組織を設計したうえで、隠れた人材に適した雇用形態を導入することも必要となる」と助言する。ただ、人事や雇用制度は多くの日本企業の場合、「柔軟」や「伸縮性」から最も遠い。