人事コンサルティング大手マーサージャパン(東京・港)の組織・人事変革コンサルティング部門プリンシパルである大路和亮氏へのインタビュー後編。ジョブ型の雇用システムではジョブディスクリプションの作成から採用・配置する人材の要件定義にいたるまですべてが戦略に立脚するため、事業部門が主体となる。人事部門のサポートを得ながら、各ポジションに必要な人の「質×量×単価」を具体的に決めていかなくてはいけない(聞き手は小林 暢子)。

 前編ではなぜジョブ型導入が必要なのかについて論じた。要約すれば経営環境としてメンバーシップ型に適合しない企業が増え、戦略ドリブンで人的資源の計画的な調達を進めることを前提としたジョブ型がマッチするケースが増えているということになる。

 この前提に立ったうえで、「では人事としてどういう枠組みを持とうか」という発想になる。後編ではこれについて考えたい。人的資源の調達方法が違えば、システムも包括的に変わる。最も重要なポイントは、戦略の実現に必要な人を「質×量×単価」で定義することだ。

大路 和亮(おおじ かずあき)氏
マーサージャパン 組織・人事変革コンサルティング部門 プリンシパル
組織設計・人事戦略プラクティス ジャパン・プラクティスリーダー
マーサージャパンにおける組織設計・人事戦略プラクティスのリーダーとして、国内外の企業に対する、組織設計・人事戦略・ワークフォースプランニングに関わる様々なコンサルティングをリード。全社組織・人事制度再設計、組織・人材マネジメント戦略立案、グループ会社統合に伴う人事制度統合、グローバルHR変革ロードマップ策定、グローバルタレントマネジメントの仕組みの設計・運用等を支援。イノベーション人財の育成支援に関わるプロジェクト経験も豊富に保有。
外資系戦略コンサルティングファームを経て現職。
東京大学法学部卒、マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院修士課程(MBA)修了
(撮影:稲垣 純也)

メンバーシップ型の要員計画は機能不全

 私は、マーサーで、ワークフォースプランニングや要員計画の分野をリードしているが、実のところメンバーシップ型の会社では、要員計画の議論がなかなかうまくいかないと感じている。

 日本企業から寄せられる要員計画の相談は、「うちの会社は総合職が多い」といった雇用形態や、「シニアの人数が多い」といった年代別の人員ピラミッドを切り口にして話されることが多いが、正直、その切り口だけだと、質×量の質の議論に耐え切れず、戦力の過不足を議論することは難しい。そもそも、職能型の人事制度で運用している多くの会社では、だれがどんなスキルを持ち、どういう分野で戦力となるのかが、何となくでしか可視化されていない。さらにゼネラルローテーションで広く異動が行われているので、個々人の専門性も高まりにくい。要員計画は本来、雇用形態や年齢別の社員の分布うんぬんを議論するのではなく、今後の戦略から逆算して必要な仕事を割り出し、その実現に必要なワークフォースを質×量で定義して、現在とのギャップを見るべきものだ。そのアプローチの一つとしてジョブ型が有効であるといえる。

 戦略から落としこんで要員計画を作るなら、少なくとも中期経営計画を作るたびに同じ時間軸の要員計画を考えるべきなのだが、そんな会社は極めて少ない。日本企業の人事部門の人と話すと「海外の方が要員計画はしっかりできている」とよく聞くが、それは海外ではジョブを切り口にヘッドカウントを管理することが普通だからだ。多くの日本企業の議論では、ビジネスの伸びに照らして人件費の予測推移を割り出すくらいのことはするが、人の質の議論はほとんどされてない。というより、質を可視化する指標がないため、したくてもできないのだ。加えて、メンバーシップ型を採用している日本の大手企業では、「人を増やす=新卒採用」「人が減る=定年」なので、要員計画を立てても、具体的なアクションのレバーが限定的で、結果的に、今いる人を取り合うしかないという事情もある。要するに、中長期的な要員計画の議論の必要性自体があまり実感されてこなかったし、仮に議論をしたいとなっても、質×量の質を議論する道具立てがそろっておらず、うまくいかなかったということである。結果、戦略的に人を調達するためのプランニング能力が、極めて低い状況になってしまっている。