リモートワーク中心の働き方では時間管理は不可能。ジョブ型雇用に切り替えて個人の職務を明確にし、本人の成果によって評価を行う――。ジョブ型雇用の導入を検討する企業が増えているなか、「リモートだからジョブ型、と短絡的に導入するのは問題」と語るのは人事コンサルティング大手マーサージャパン(東京・港)の組織・人事変革コンサルティング部門プリンシパルである大路和亮氏だ。メンバーシップ型とジョブ型の本質的な違いを理解したうえで、「ジョブ型はあくまで経営戦略実現の手段として考えるべき。人事制度の変更にとどまらない、人材マネジメントシステムの抜本的な変革の要否を検討することが必要」と指摘する(聞き手は小林暢子)。

 「ジョブ型雇用」という言葉がバズワード化している。

 「コロナ禍でリモートワークが必須となるなか、時間管理から脱却して成果で評価すべし」。ここまでは論理的に説明が成り立つが、そこからジョブ型となると急な飛躍が生じている感がある。ジョブ型という言葉が、やや独り歩きしてしまっているのではないだろうか。

 クライアント企業と話していて、時折、感じるのは、ジョブ型が定型的な単一万能のソリューションであるかのように誤解されている節があること。あらゆる課題を解決するマジックワードのように語られるが、では何なのかと聞かれたら、よく分からない、となる。でも、とりあえずジョブディスクリプション(職務定義書)は作らなくては、という焦燥感に駆られる会社がすごく増えている。

大路 和亮(おおじ かずあき)氏
マーサージャパン 組織・人事変革コンサルティング部門 プリンシパル
組織設計・人事戦略プラクティス ジャパン・プラクティスリーダー
マーサージャパンにおける組織設計・人事戦略プラクティスのリーダーとして、国内外の企業に対する、組織設計・人事戦略・ワークフォースプランニングに関わる様々なコンサルティングをリード。全社組織・人事制度再設計、組織・人材マネジメント戦略立案、グループ会社統合に伴う人事制度統合、グローバルHR変革ロードマップ策定、グローバルタレントマネジメントの仕組みの設計・運用等を支援。イノベーション人財の育成支援に関わるプロジェクト経験も豊富に保有。
外資系戦略コンサルティングファームを経て現職。
東京大学法学部卒、マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院修士課程(MBA)修了
(撮影:稲垣 純也)

「ジョブ型=職務定義書作り」に矮小化

 「ジョブ型にすることは決まっているが、ジョブ型が何なのかよく説明できない」という状況の一方で、極めて具体的に落とし込まれているのが「とりあえずジョブディスクリプションを作らなくてはいけない」ということ。ジョブ型を導入することを目的にジョブを定義するという、本末転倒なことが起こっているのではないか。

 「ジョブ型」という人事領域のテーマが経営のトップイシューに上がっていることには大きな意義がある。日本企業が変わる大きなチャンスになる。だからこそ怖いのは、意味をはき違えて「ジョブ型=ジョブディスクリプションを作る」という話に終わってしまうことだ。チャンスだからこそ拙速な仕組み作りに終始せず、経営戦略から逆算して「なぜ必要か」を個社ごとに言語化する必要がある。ジョブ型は、ジョブディスクリプションを作ることや、評価の仕組みや人事制度を変えることだけではなく、自社が戦略実現に必要な人材を調達するために必要な人材マネジメントシステムの在り方として捉えることが重要だ。