メンバーシップ型の仕組みとして代表的な日本の職能型人事制度は、社員個々人の職務別のスキルレベルを表していないことが多い。だから、これまでは初任管理職が担っていたポジションにいきなりシニア社員を入れたり、ストレッチだと言って若手を投入したりする。職務領域も大胆に入れ替える。結果、仕事と人の間にミスマッチが起こっていても、ラーニングを前提として当て込む。仕事ができるようになるまでには一定のラーニング期間が必要で、その間は人と仕事のミスマッチが生じているということになる。ゼネラルローテーションと称されるこれら人材配置施策の柔軟さは、人材育成や活用の観点から利点もあるが、仕事と人のミスマッチがなければ、そもそもそこにムダは生じないという発想もあるはずだ。

 ジョブディスクリプションを作成することにより、それぞれの仕事に必要な人的要件を「質」×「量」で表せるようになる。要件にあった人材を予め見極めて調達・配置すれば、仕事と人のミスマッチは、理屈上、発生しないはずである。加えて、仕事に対して値段をつければ、市場に対して適正な人件費構造を予めデザインできる。すなわち、仕事と人、仕事と報酬のミスマッチを減らし、適正なコストで最適な戦力を揃える道具立てを整えること。これがジョブ型の本質であり、人材マネジメントのインフラとなる人事の仕組みである。

解雇が「できない」のではなく「したくない」

 ジョブ型導入の議論において、必ずと言っていいほど口にされるのが「日本は諸外国と比べて解雇のハードルが高いからジョブ型は難しいのでは」ということだ。

 大前提として認識しておいたほうがいいのは、「解雇ができる/できない」という話と、「解雇をしたいか/したくないか」という話は全く異なるということだ。日本においても、PIP(Performance Improvement Plan)など、しかるべき手続きを踏めばアウトフローは可能だし、諸外国と一言で言っても、例えば欧州などは日本と同じかそれ以上に解雇のハードルが高い場合もあるが、それでもジョブ型の仕組みが機能している。要は経営の意思として「解雇しない」ことと、仕組み上「できない」ことは別物であり、仮に、「解雇しない」意思決定を前提とするのであれば、それは仮に成果を上げられない人がいても、社内にコストとして抱え込んでいくリスクを背負うことと同義である。

 解雇しないというポリシーを貫くのであれば、仕事に対して報酬が高ぶれしている人や、そもそも成果を出していない人など、言葉は強いが不良資産人材の比率を減らすことがより重要になる。そのためには長期にわたる要員の需給計画を立て、需要と供給のミスマッチを埋めるためのリスキルに先手先手で取り組まなくてはいけない。

 このときにも、ジョブ型で定義する人材の「質×量×単価」という考え方が役立つ。アウトプットに対して人件費が高ぶれにならないように、予め適正な「質×量×単価」を決めて、計画的に人件費を配分する。具体的には、本人の報酬に対して質が伴わない人材をそもそも作らないようにする、仮に報酬が高ぶれしたら本人の質に応じて報酬をコントロールできるような仕組みを持つ。このように、自社のビジネスから逆算して、常に仕事と人の配置、報酬が適正化されるようにモニタリング、アップデートしていくという発想がジョブ型の考え方であり、経営戦略と人事戦略の接続のさせ方なのである

 ジョブ型というと解雇や人件費削減といった方向に感情論として話が向きがちだが、本質は経営戦略を実現するために必要な人的資源を「質×量×単価」で表し、どこのレバーを動かして調整するのかという点にある。ジョブという共通言語、枠組みを用いて人的資源の現状をパフォーマンス見合いで可視化する、そのための仕組みを作るのが経営と人事の仕事である。後編ではジョブ型雇用における人事部門の役割を考える。