セブン&アイ・ホールディングスが強力に推進するデジタル戦略。足元ではコンビニの「24時間営業問題」がクローズアップされる一方で、小売り史上最大としても過言ではない、リアル店舗の顧客接点のうまみをデジタル活用で増幅するCRM(顧客関係管理)戦略が進行中だ。(日経クロストレンドより転載)


 1日当たり約2300万人。セブン-イレブンを主力とするセブン&アイグループ各社の店舗には、毎日これだけの顧客が押し寄せている。米アマゾン・ドット・コムでは望むべくもない、こうした顧客とのリアルなつながりをデジタルの力で深め、膨大な顧客データを核とした“セブン経済圏”をつくり出す――。セブン&アイは今、国内の小売企業で過去類を見ない壮大なCRM戦略にまい進している。


 リアルな顧客接点の肝となるのは、2018年6月から順次リリースしている新アプリだ。その裏では、グループ統一の顧客ID「7iD(セブンアイディー)」が付与されており、リアル店舗とネット通販、グループ間を問わず、顧客の買い物行動を捉える。ここで収集・分析したデータを生かし、個々人に合わせた商品・サービス提案を続けることで、LTV(ライフ・タイム・バリュー=顧客生涯価値)を最大化することが狙いだ。


 目下、セブン&アイを揺さぶっているのは、コンビニのフランチャイズオーナーをめぐる「24時間営業問題」。しかし、これに対しても、「次の一手」として省人化テクノロジーを軸とした検証が進みつつある。


 グループで7兆円弱の売上高を誇る“巨艦”は、デジタルをいかに使いこなしているのか。セブン&アイ・ホールディングスの後藤克弘副社長が、デジタル起点の店舗戦略の全貌を明かした。

nanacoの顧客情報では不十分?

新たなグループシナジーを生む三本柱として、「デジタル戦略」「金融・決済戦略」「調達戦略」を挙げている。デジタル戦略を重視する理由は?


後藤克弘氏 これまで我々は、いわゆる店舗軸、商品軸でビジネスを組み立ててきたが、それだけで通用する時代ではない。従来のマスマーケティングでは捉えにくい若い世代を含めて、顧客との関係性をつくるにはデジタルでの接点を充実させることが必要条件、そう認識している。


 歴史的にセブン&アイは、マーケティングのための情報システム投資では他社に先駆けて手を打ってきた自負がある。代表例は、1982年に導入したPOS(販売時点情報管理)レジだ。しかし、POSは商品の動きを個店ごとに把握することには役立つが、お客さま一人ひとり、つまり「個客」の購買行動を理解するという視点では弱い。レジに客層ボタンがあって顧客の年齢や性別を店員が判断して押すのだが、取得できるのは粗いデータだった。しかも、「その先」は一切把握できない。


 07年には、電子マネーの「nanaco(ナナコ)」の導入を始めた。すでにnanacoの発行件数は6000万を突破しているが、登録時の顧客情報にばらつきがあり、名寄せもできていない状態。ここでも個客を十分に把握することは難しいし、nanacoは板カードが中心なので双方向のコミュニケーションも成り立たない。


 そこで、14年から1年間取り組んだのが、スマホアプリを活用した実証実験のパーソナル・マーケティング・プロジェクト(PMP)だ。個客の購買行動を知り、それに応じてクーポンやメールを出すことで確かな反応があることを実感できた。それが、18年6月から順次リリースしてきたグループ各社の新アプリ、それを通じて一元管理する7iD、ランクに応じて特典を付与する「セブンマイルプログラム」といった、現在進めている本格的なCRM戦略のベースになっている。


セブン&アイのデジタル戦略の歩み

デジタル関連では、15年に立ち上げたグループ統合ECサイト「omni7(オムニ7)」を核としたオムニチャネル戦略を、16年に見直している。


 オムニ7の取り組みでは、グループ各社のECサイトと顧客IDを統合できたことが1つの成果だった。それをリアルのチャネルにも広げたのが、18年からの取り組みだ。我々のグループはコンビニをはじめ、GMS、スーパー、百貨店、専門店など、1人の顧客がいろいろなシーンで使い分けるリアルの業態がそろっている。グループ全体で1日の来店客数は約2300万人を誇り、中でもセブン-イレブンは1週間で1度以上、来店してくれる固定客が7割に達している。


 アマゾンはもともとの基盤がECなのでメインの舞台の違いはあるが、競合関係にあることは確か。しかし、我々は日々リアル店舗に足を運んでくれる顧客がおり、売り上げの6割を食品が占めるという決定的な違いもある。こうしたアドバンテージを持つリアルのチャネルを1つの顧客IDでつなげて、リアルとネットの双方で、さらにはグループ全体で魅力的な買い物体験を提供していくということだ。


セブン&アイが推進するCRM戦略の構造

 そもそも基本的にはグループ各社の客層はバラバラではなく、重なり合っている。例えば、専門店の赤ちゃん本舗では第一子が生まれた家庭のおよそ5割が会員になる。そこを起点にすると、幼稚園や小学校への入学、結婚・出産、定年・老後など、人の生涯にはさまざまなライフイベントがあり、それに応じた多様な消費、ニーズが生まれている。それに対して7iDを核につながりを深めていき、グループ全体で商品・サービスを提供できればと考えている。


 また、顧客ごとにニーズを分析して、パーソナライズな提案も可能になる。スポーツ好き、健康志向といった切り口が定まれば、効果的に「サラダチキン」を薦めることもできる。押しつけがましい提案だと逆効果なので、情報を出すタイミングの精度向上が求められる。


 具体的には、来店頻度が低下してきた顧客に対してクーポンを提供したり、マイルプログラムでランクが上がる少し前のタイミングで商品を提案したりすることが考えられる。朝、いつもセブンカフェを飲んでくれている人に買い合わせの新商品を提案するなど、本人も気付いていないニーズを推測して背中を押すことも可能になるだろう。


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