目標管理はその特性に合った活用がされているか

 第4番目の成果の把握を考える場合のポイントは、目標管理がその特性に合った活用がなされているかということです。

 仕事の中には目標になじむものとそうでないものがあります。変化、前進、改善、改革といったような仕事、売上・利益など数値化できる仕事は目標になじみます。期初にやるべきことが特定できるもの、やるべきことの達成イメージが明確に描けるものも目標で管理することになじみます。

 しかし「チームワークに貢献する行動」といったものは、都度発生した事態に応じてチームメンバーを助ける、カバーするといった行動ですが、発生の都度、適切に行うことが期待されます。期初にどのような事態が発生するかは読めないので目標を設定することが難しいのです。とはいえ、「チームワークに貢献する行動」は仕事を行う上で重要なことであり、必須項目です。このように必須であるのですが目標になじまないものは、別途適切な評価基準を設けてそこで評価する方がよいと思われます。

 また部門業績に関しては、部門業績評価制度を構築して、そこで評価することの方がうまくいきます。

 目標管理は評価と結びつくことによって、相乗効果となってそのパワーが発揮されます。評価と結びついていないとか結びつきが弱い場合は、そのパワーが十分発揮されません。形骸化する恐れも出てきます。

※「部門業績評価」について詳しく知りたい方は、『賃金決定のための 部門業績評価』(経営書院刊)をご参照ください。

 今回は成果を把握する場合の4つのポイントをみてきました。次回は、この成果把握の4つのポイントから、現在多くの企業・組織で行われている成果主義、役割主義、能力主義の典型例を上げてその得失をみていくことにします。