成績考課、情意考課で成果を把握すると

 C社は成果の把握を成績考課(仕事の質、仕事の量)、情意考課で行っています。評価が主体として設計されており、個人目標の達成度は成績考課の参考資料となります。期末になって評価するときは、成績考課、情意考課の基準に従って評価します。

●メリット
  1. 本人の仕事をカバーしている
     仕事の内容に即してバランスよく評価でき、仕事もほぼ網羅できます。
  2. 目標管理の特質に合った運用が可能である
     個人目標を直接、評価・処遇に結びつけていないので、セルフコントロールといった目標管理の特質に合った運用が可能となります。たとえばチャレンジングな目標を積極的に設定できます。それが結果として達成できなくても成績考課にはワンクッション置いて評価者が判断しながら反映させることが可能であるからです。
●デメリット
  1. 目標管理が形骸化する
     個人目標の達成度は評価・処遇に直接結びついていないので、手間のかかる個人目標を行わなくてもお咎めがありません。実際C社では部署によっては全く個人目標を行っていない部署もあります。個人目標がなくても評価はできるからです。また、個人目標の評価をそれほど厳密に行う必要がないので、目標の設定において、達成基準や実施方法が曖昧であったり、詰めが甘くても、問題にされることはあまりありません。
  2. 個人目標の成績考課への反映ルールが明確でない
     個人目標の達成度は成績考課の参考資料とされますが、どの程度の参考とするかは評価者に委ねられており、明確なルールはありません。これはチャレンジングな目標を設定できるというメリットはありますが、評価者の恣意性が入り、個人目標を達成しても成績考課はそれほど高い評価にならないということも起こり得ます。
  3. 見えない
     個人目標は目標の設定、目標設定面接、進捗管理、自己評価、評価面接という一連のサイクルにおいて、上司・部下が目標を介してお互いに「見える」状態にあります。これは個人目標をしっかり行っていれば、ということが前提であり、運用が形骸化しておれば「見えない」状態になります。また成績考課、情意考課は期末に評価するときになってはじめて浮上します。期初の確認、期中の遂行状況の確認は上司・部下ともほとんど「見えない」状態にあります。
  4. 部門業績はあまり意識していない
     C社では年度経営計画を立て、それに基づいて部門計画を立てていますが、これ結果を評価していません。評価しないので、部門計画は部門の業務の羅列になったり、抽象的な方針を書いたものが大部分です。管理職の個人目標は部門計画を目標化していますが、目標の内容は管理職に委ねられており、目標項目、ウエイト、達成基準は管理職によってまちまち。つまり、部門業績評価制度のように体系立った評価するようにはなっていません。管理職の個人目標の達成度は、成績考課の参考資料になっており、それほど達成度を厳密に評価する必要性もありません。また、評価を主体として設計されており、成果の評価は成績考課・情意考課としています。成績考課・情意考課は個人に立脚した成果の評価であり、部門業績という意識はほとんどありません。