役員や事業部長を巻き込んで人材開発施策を企画する

入江:ではそういったビジネスの変化や、現場のビジネスプロセスの変化に関する情報は社内ではどのようなルートで入手されるのですか?

高橋:大きくは2つあります。まずは私が所属している「ITサービス企画本部」は、NECのITサービス事業に関する事業戦略策定の機能を持っているので、企画本部内での連携を強化することでビジネスの状況や今後の戦略に関する情報共有をしています。そしてもう一つは、人材開発施策の企画段階で役員や事業部長クラスの積極的な関与を図れるような場を設定したり、時には積極的に現場へ出向きインタビューを行っているので、その過程で新鮮な情報がおのずと入ってきます。

入江:企画本部という部署に所属されていることと、戦略と人材開発の連携を働きかけるよう自らが動かれていることとがポイントなのですね。

高橋:幅広い業種にわたった事業を推進しているビジネスユニットなので、実際には思い通りに行かないことも多々あります。しかし、私たち人材開発グループのミッション「戦略を実現する人材育成」を遂行する体制は整っていると思います。サービス事業を行っているのは「人」であり、その「人」は現場にいるので、なるべく近いポジションで活動するよう努めています。

入江:先ほどお話しされた情報収集のお話の内、後者の方、つまり人材開発施策の企画段階で具体的に役員や事業部長にどのように関与してもらっているのでしょうか?

高橋:人材開発関係の会議体がいくつか設置されています。例えば、職種別の人材開発を議論する場として「プロフェッショナル推進会議」があります。ITサービス企画本部では、『今後のITサービスやクラウド化を担うエンジニアの能力や育成施策を議論する場』として、「プロフェッショナル推進会議」を、開催しています。テーマに関連した役員や事業部長クラスに推進会議の出席を依頼し、現状の課題を共有し、解決のための検討を行い、実現のための提案をまとめます。この会議体を開催することで、現場の最新のビジネス状況や能力開発面からの課題を正確に把握できるのはもちろん、普段それほど頻繁に会話をすることない役員や事業部長クラスの皆さんとの人的ネットワークが構築でき、人材開発を担当する私共ループにはとても有益な会議体となっています。また「このテーマを研修に落とし込むであればエンジニアの○○さんにヒアリングするといいよ」というような具体的なアイデアをもらえることも、スピード感のある人材開発施策の推進につながります。他にもいくつかの現場を巻き込んだ公式な会議体があるので、大きな組織にもかかわらず合意形成をスムースにとれるような仕組みになっています。

入江:それはいいですね。ところで、こういった会議体は昔からNECの中にあったのですか?

高橋:実は私が人材開発を担当し始めたころは、今のような仕組みはありませんでした。もちろん全社の人材開発制度は存在しましたが、より現場のビジネスニーズに迅速に対応できる現在の体制は、現場の声を反映させながら少しずつ作り上げてきたものです。NECは業務範囲も広く大きな組織ですので、特定の人材開発施策に関してその企画・検討段階から様々な現場の関係者が積極的に参画できる今の仕組みは、経営戦略を支援する人材開発を企画・実行するためには必要不可欠だと思っています。