「人材マネジメント」は誰が担うのかについて、共通認識があるか。

 もちろん、すべてがシステムのせい、逆にいえばシステムを導入すれば解決する問題だとは思っていません。それ以外の要素も大きく影響しています。ここからは私の専門外ですので、あくまでもこれまでの経験値となりますが、私たちにお声掛けいただいている企業の人事部門には以下のような共通点があります。

(1) 「人事の仕事」の定義が狭い
(2) 「人材マネジメント」は誰が担うのか、という認識の共有が弱い
(3) 人事が業務の質の向上のためにITを活用することについて、経営の理解を得ることができていない

(1) 「人事の仕事」の定義が狭い。
デイビッド・ウルリッチは、「人事」の役割を、

  1) 戦略のパートナー 
  2) 管理の専門家 (制度や構造の管理)
  3) 従業員のチャンピオン(支持・支援者) 
  4) 変革のエージェント

であるとしています。

 この説に合意するか否かは意見の分かれるところかもしれません。しかし、多くの日本企業で、2)管理の専門家(制度や構造の管理)が人事部の仕事の中心になってしまっているのが実態ではないでしょうか。そうした状況を受け入れているとしたら、人事部が現場の人材マネジメントの質の向上のために支援をする、という発想は生まれないでしょう。

(2) 「人材マネジメント」は誰が担うのか、という認識の共有が弱い。

 中期計画に基づく全体の要員計画作成や、事業部を超えた戦略的な配置転換、新組織やプロジェクトの編成といった「人材マネジメント」は人事部をはじめとする全社組織で行われているでしょう。しかし、日々の「人材マネジメント」は事業部、その現場で起こっています。会社にとっての「人材マネジメント」とは何か、そして役割分担はどうなっているのか、整理して考えていかないと、日々人材マネジメントに取り組む人たちが、データも武器もない中で悪戦苦闘していることが見過ごされてしまいます。

(3) 人事が業務の質の向上のためにITを活用することについて、経営の理解を得ることができていない。

 「人事にシステムを導入します」といったとき、多くの経営層の方が、「それを入れたら、具体的にどんな利益を生み出させるのか」という反応をされます。そして、話は人件費コストの話となり、「人を減らすことができないし、今業務が問題なく動いているなら、余計な投資をする必要はない」と結論づけられ、プランが縮小される、もしくは潰れていくのを何度も目のあたりにしました。

 しかし、人件費は企業のコストのうち大きな割合を占めていますし、どんなに素晴らしい仕組みがあったとしてもヒトがいなければ価値を生み出すことができません。そのような重要な分野について、データに基づいた仮説検証、PDCAが回せていないという事実は、冷静に考えれば危機感を持って然るべき状態です。ただ、そのことを経営に理解してもらえていないケースが非常に多いのです。

 これが、「人事とIT」をいうエリアで、2010年から大きくなってきている流れです。皆さんの会社ではいかがでしょうか。

 次回は、こうした状況を打破して、人材マネジメントにITをどう活用していけるのかについて、お話したいと思います。

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