松丘啓司
エム・アイ・アソシエイツ(株) 社長

 前回のコラムで、ダイバーシティ推進の根本的な阻害要因が多様性を許容しない画一的で排他的な組織風土にあること。また、男性を中心とする管理職層のマネジメントスタイルが変わらなければ、組織風土は変わらないことについて書きました。男性の管理職層は、しばしば粘土層と呼ばれるように、マネジメントスタイルを変えることなど端から無理と諦められているきらいもあります。しかし、決してそんなことはありません。男性管理職自身が変わることの必要性に気づいているからです。

男性管理職は変革の必要性を感じている

 これまでのような体育会系のマネジメント方法では成果があがらない環境になったことを、当の男性管理職自身がもっとも実感しています。製品やサービスの競争力が持続せず、ただ一丸となって立ち向かうだけでは業績が向上しないため、一人ひとりのパフォーマンスを向上させることが必要だからです。

 一方で、どうすれば若い部下の意欲を高めることができるのか、もっと主体的に行動するように意識を変えられるのかと、男性管理職は日々、悩んでいます。

 今日、管理職にはプレイングマネジャーとしての動きが求められています。プレイングばかりしてマネジメントしていない、と批判されることも少なくありません。しかし、管理職自身が動かなければ目標を達成することができないため、仕方がないのです。

 本来であれば、マネジメントによって部下を育て、チームとしてより大きな成果をあげることができれば、それに越したことはないとわかっています。でも、どうすればそんなことが可能になるのかがよくわからない、というのが本音のところでしょう。