(3)突発的なトラブルやクライアントからの変更要件の管理に
正面から向き合って対処しなければならなくなる

 急に対応策が必要な場合、誰に、どの情報を伝えるか。どのような順番でどこまで伝えるか。言われたままに伝えるのではなく、咀嚼して間に立って背負う姿勢。この情報を受け取ったときに聴いた相手はどのような気持になるか?の相手への想像力。緊急時にはこういった姿勢や力が求められます。こういった経験はOJT後期には徐々に日常的なものになってくるでしょう。

(4)業務の個別案件とプロジェクトの全体最適の両面を見ながら
最良の着地点を自分で見つけなければならなくなる

 一つひとつの場面で、担当者や協働者との話がついて問題が解決したと思って席に戻ると、実は同時に上司が進めていた調整で方向づけに変化が起こっていた。あるいはプラン全体の枠組みの議論をしていたときに実施面における制約に気づけずにプラン上の矛盾が生じてしまったなどのケースです。

 目の前の議論では関係者に合意がとれたが、本人の見えない領域に目が行きとどかずに、あるいは事前に察知ができずに更に高度な調整が増えてしまう、といったことが増えてくるはずです。ベテラン社員であれば察知力や複数の視点からチェックができて整合性が取れますが、新人の時代では経験が少ないためこれに気づけないことが多いはずです。

 以上の4つのケースを挙げましたが、OJT後期が進行するに従い、こういった場面は徐々に頻度が増えて、その難易度も増していくでしょう。

そしてこのような局面では、

  • 多くの人を巻き込むことが増えるにつれ必要になってくる他者への想像力
  • 仕事の本質(最も大切にしたい重点)の理解
  • 仕事の先読み、複数の仕事間のプライオリティ付け

といったような経験に基づくケースバイケースの判断が必要になってきます。