上場企業のIRライブラリーには「プラットフォーム」の文言が溢れかえっている――。

中計立案における新規事業開発担当者とオンライン会談を開始する。第一声は「プラットフォーマーになりたい」。しかしどうやら話を伺ってみると、プラットフォームとは何かについて具体的イメージが持たれていることは少ない。第二声は、「GAFA」あるいはFANGMANT(Facebook、Apple、Netflix、Google、Microsoft、Amazon、NVIDIA、Tesla)とも呼ばれる米国テクノロジー企業群の動向について。そして第三声は「どうすればプラットフォーマーになれるのか?」。一時間のオンライン会談の終了時間が近づいてきた。

さて、我々はプラットフォームという「お化け」にどのように対峙すればよいのだろうか。本稿から8回に渡り、「FANGMANTのヘルスケア戦略」と題して、世界経済の中心に座りつつある、米国主要テクノロジー企業8社のヘルスケア領域における「現状断面」の取り組みを整理する。終了時にはまたその趨勢が変わっているかもしれない。大型のM&Aやアライアンスを通じて「電光石火」でそのプラットフォームの拡がりが変化しているからだ。一方、企業ごとの差異や特徴も垣間見られる部分があり、それが環境変化の予見と対応に役立つことを期待しつつ、1社目の「F」から始めよう。

Facebookの非有機的成長と業績

(写真:AFP/アフロ)

 Facebookは、マーク・ザッカーバーグと3人の共同創業者によって、2004年にハーバード大学やその他の米国の学生間コミュニティサイトとして設立された。並行して投資家の支援も得つつ、学生以外、更には米国外にも門戸を開いてユーザー数を拡大した。

 自社開発の機能のみならず、InstagramやWhatsAppなどの大型のM&Aを実施してサービスを拡大しており、現在では正規従業員5万8000人、時価総額9026億ドル(約98兆円)を超える巨大企業となっている(図表1)。

図表1●沿革(Facebook)
Facebookの沿革における主要イベント。買収年度は発表タイミングに基づく(出所:企業決算資料・企業ウェブサイト・Google Finance等を基に筆者作成)

 小規模なものを含めて多数のM&Aや事業提携を実施しており、ときに既存事業との飛び地領域への進出を想像させることもある。例えば、2014年のAR/VRのヘッドマウントディスプレイを展開するOculus社の買収、2019年のブロックチェーン技術を活用した仮想通貨を展開するLibra Associationのコンソシアム設立と(2020年にはNoviへの社名変更した)Calibra社の設立。

 一方で、買収や提携後にも一貫しているのは、Facebookの既存事業への統合だ。ときにブランドを残したままAPI(Application Programming Interface)でつなぐ形で、ときにエンジニアの人財獲得とプラグインを通じて、買収したアセットを統合する。現状断面でFacebookは広告収益事業の拡大に資するアセットへ注力的に投資していると見てよさそうだ。

 直近の業績も好調だ。売上の大半を占める広告収入がドライバーとなり、過去5年間で年率30%以上の成長を達成している。コスト構造の観点からは、営業利益率40%を越える収益性とともに、研究開発費に対して対売上高で約20%を投下している点に着眼したい(図表2)。ライフサイエンスの領域においても同社は探索的な取り組みを見せている。

図表2●業績とコスト構造(Facebook)
年次売上高推移(ドルM)(左)とコスト構造(右)(出所:企業決算資料・企業ウェブサイト等を基に筆者作成)