コロナ禍でテレワークやオンライン会議をはじめとした非対面でのビジネスが当たり前の時代が始まった。営業の現場やマネージャーはこうした時代をどう乗り切っていけばいいのか。コロナ禍が始まる前から、非対面での営業手法を取り入れ、米系金融機関時代に営業成績首位を獲得した原 裕平氏(セールスなどのコンサルティング企業であるマーケット・フラッグス 代表取締役)にポイントを聞いた。聞き手は大石基之(日経BP総合研究所クリーンテックラボ所長)

原 裕平氏(写真:西 雄大氏)

コロナ禍で対面ビジネスが難しくなっています。今、営業を取り巻く環境はどうですか?

原氏 営業担当者は、お客様と面談をすると、会話の内容のみならず、表情、姿勢、服装など多くの情報を一度に手に入れることができます。また、お客様にとっても面談は貴重です。「信用できそうな人だ」、「長くお付き合いできそうな人だ」、といった印象で、売買の決断をなさることもあると思います。

 これらの言語化されてない情報、つまり「非言語情報」が減少する。その結果、商談の進みが遅くなり、成約率が下がる。これが面談減のもたらす課題です。

 このように、「面談」は非常に優れたコミュニケーションの方法であるため、これまで、多くの営業が「面談の設定」を重視して活動してきました。アポなしで通う、とりあえずアポのお願いをする、といった営業手法も広く行われていました。

 このような面談重視の営業スタイル(インサイド・セールスと区別するためにフィールド・セールス、などと呼ばれます)で成功を収めた方々が、現在、各営業部でマネージャーを務めておられます。従って、成績を伸ばすには、まずアポイントを増やす、という指導が一般的です。マネージャーは、自らの成功体験に裏打ちされた手法でチームを率いようとします。これは、自然で合理的な行動です。

 結果として、担当者も、営業部のマネージャーも、さらに上席の営業担当役員も、非対面営業での成功体験がないにもかかわらず、非対面営業で結果を出すことを求められています。非対面営業での有効性が実証済みの方法を、自信を持って推進できるリーダーが不在の状態、と言うこともできます。

 担当者も管理職も、成功体験のない方法を試しながら、試行錯誤しています。いつ正解に辿り着くか分からず、多くの方が不安を感じていると思います。

視点をマネージャーに移します。営業マンが対面営業できないことで実績が上がらないことを不安視すると同時に、どうしたら対面営業できない中で部員の営業実績を高められるかを指導できないことにいらだちを感じているマネージャーが増えているように見えます。実態はどのような状況でしょうか?

原氏 面談の機会が減ると、商談のペースが遅くなり、成約率が下がります。予算の作成が難しくなり、予算の予測も困難になります。このような状況で、マネージャーも担当者も、ウイズ・コロナ時代の新たな働き方が必要だと感じている状況です。

 成功体験が対面営業に集中しているマネージャーのアドバイスは、お客様ともっと話せ、もっと会え、です。このアドバイスは間違ってはいませんが、具体性に欠けています。

 ウイズ・コロナ時代の環境に適した新たな方法が必要だ、と、頭では皆が理解しています。しかし、自分で試して成功した方法を部下に推薦することはできても、そうでない方法を推進するには勇気が必要です。失敗したくない、失敗させたくない、という気持ちも働きます。

 2020年4月にリクルートが実施した調査によると、テレワーク下での管理職の不安としてトップの回答は「部下がさぼっていないか不安である」、次いで「部下に必要なときに業務指示をしたり、指導をしづらい」でした。

 積極的に在宅勤務を行うケースでは、マネージャーは担当者の働く様子を観察することができません。オフィスで一緒に仕事をしていれば、仕事ぶりや表情から、やる気や体調についても推測することができます。こうした非言語情報の不足が、新たな必勝パターンを探すストレスのかかる試行錯誤に加わり、マネージャーも悩んでいます。

原 裕平氏(写真:西 雄大氏)

原さんは、ゴールドマン・サックス時代に営業成績首位を獲得するなど、際だった営業実績をお持ちになっていますが、それはリモート営業を駆使したことによって実現できたと聞きます。対面営業が一般的な時代にリモート営業を取り入れたのはなぜでしょうか?

原氏 電話・メールでの営業を工夫して成績をあげたことは事実です。一方で、面談が最も密度の濃いお客様とのコミュニケーションの手段であるとも考えています。ポイントは、内勤営業(オフィスにいながら電話・メールで顧客と接触する営業、インサイド・セールスと置き換えても良いです)のレベル・アップです。

 2018年に米セールスフォースが、営業と営業マネージャーを対象に行なった調査によると、営業担当者は、全体の業務時間の34%しかお客様とのコンタクトに使えていないことが明らかになっています。接触する際に効率的なコミュニケーションを行うことが大変重要です。また、そのためには、残りの66%の内勤の時間を、いかに効率的に使い、良い準備を行うかがキーになります。

 現在、大規模な会社では、インサイド・セールスとフィールド・セールスを別の組織としているケースがあります。ところが、複雑で付加価値が高い商材を扱う場合、変化する市場環境に対応しながら提案を行う場合、社内に人的リソースが十分でない場合などは、このような分担は現実的ではありません。

 私の前職の金融機関向け法人営業は、こうしたケースに当てはまります。また、結局のところ、インサイド・セールスもフィールド・セールスも、互いの仕事のポイントを理解していなければ、チームワークを発揮することが困難です。

 こうした背景があり、ウイズ・コロナが常態となる今後は、インサイド・セールスとフィールド・セールスをこなすハイブリッドが主流になると考えています。改めてハイブリッドと表現すると負担を感じるかもしれませんが、むしろ数年前まで(米セールスフォースが“ザ・モデル”を提唱してから分担が一般的な正解であるかのような風潮が生まれました)は、原則、皆がハイブリッドでした。

 最近では「ザ・モデル」という営業手法が知られています。マーケティングと営業のプロセスを4分割し、それぞれ専門チームが連携して進める手法です。4つとは、(1)マーケティング、(2)インサイド・セールス(内勤営業)、(3)フィールド・セールス(外勤営業)、(4)カスタマー・サクセス、を指しています。米セールスフォースにより提唱されたこのアプローチは、プロセスを可視化することで課題の特定と解決策の投入を容易にします。良く設計された優れた管理手法です。

 同時に、このザ・モデルという手法を成功させるには、クリアすべき課題がいくつかあります。例えば、チーム間の連携と定性評価を前提とする分担を成功裏に進めるマネージャー人材の確保が非常に難しいことです。加えて、複数のチームにまたがる大きな営業部を運営するには高い収益性が必要になることです。多くの営業現場がおいそれと簡単に導入できるものではありません。

 こうした理由を鑑みると、ウィズコロナの時代に入り特に求められるのは、先ほども少し述べた通り、(2)と(3)の両方ができる営業チームでしょう。「一人二役が前提」と言うと負担を感じるかもしれません。しかし、現場の活動に目を向けると、ほとんど全ての営業部が、電話、メール、訪問、といった手段を使い分けて活動しています。すでに一人二役が常態なのです。チームを分けないことで、連携や評価などの重い課題も回避できます。また、面談中心の営業が主流であった日本では、一般に、内勤スキルに大きな向上余地が残されています。これが、非対面営業を成功させるために内勤スキルに注目する理由です。

<<後編に続く>>