米国ニューヨークを本拠に、創業130年以上の歴史を持つ世界有数の投資銀行、ゴールドマン・サックス。米国をはじめ、アジア太平洋、欧州の主要都市に現地法人などを有する同社では、文化や人種・民族、宗教、性別などにかかわらず優秀な人材を確保し、平等な活躍の場を提供することを目的に、2001年「グローバル・リーダーシップ・アンド・ダイバーシティ(GLD)」を立ち上げた。

ゴールドマン・サックス・ジャパン・ホールディングス 人事部 ヴァイス・プレジデント グローバル・リーダーシップ&ダイバーシティ 東京マネジャーの福本多起さん(写真:皆木 優子、以下同)

 GLDはニューヨークのトップ直轄の組織であり、現在、東京オフィスでマネジャーを務めるのは、ゴールドマン・サックス・ジャパン・ホールディングス人事部のヴァイス・プレジデントの福本多起さんだ。GLDが設置された背景を、福本さんはこう話す。

 「ゴールドマン・サックス(GS)で働く社員の帰属する国の数は、国連加盟国およそ200カ国に匹敵するほどです。それぞれの文化を尊重し合わなければ、当社が重視するチームワークの維持や強化は図れません。また、近年では女性経営者が増えるなど、顧客やそのニーズも多様化しています。それに応えるべく企業競争力を高めるためには、優秀な人材の確保が必須です。そこでGLDでは、マイノリティーと見られる女性の活躍を支援し、誰もが働きやすい職場環境を整えることに注力しています」

 女性のキャリアの中で、妊娠と出産がハードルになると考える向きはまだ多い。そこでGSには、キャリアの相談ができる通常のメンター(助言者)だけでなく、妊娠・出産や育児に伴う不安や悩みを中心に相談できるマタニティーメンターがいる。「妊娠中の社員が希望すれば、出産、育児を経験している女性がマタニティーメンターとなり、体調が悪い時はどうしたらいいか、出産・育児休暇を取る際の引き継ぎの進め方など、きめ細かなアドバイスを受けることができます」と福本さんは言う。

 育児支援制度の中身を分かりやすく記載した「ペアレント・ツールキット」も用意している。「これはワーキングマザーだけではなく、男性も含めたワーキングペアレンツを対象としたものです。育児に関する支援は、男女がともに考えていくことを意識しています」と福本さん。

 さらに、昨年からは全マネジャー向けトレーニングプログラム「グレート・エクスペクテーションズ」も開始された。このプログラムでは、妊娠した女性部下に上司がどう対応すればいいのかなどのトレーニングが行われる。福本さんは、「例えば、部下から妊娠を告げられた時、つい『仕事はどうするの?』と聞いてしまいがちですが、まずは『おめでとう』『体調は大丈夫?』と声をかけるといったような初歩的なことから学びます」と言う。


 ゴールドマン・サックス証券の金融法人営業本部長 マネージング・ディレクターの小澤ふみ子さんもワーキングマザーの1人だ。小澤さんは2001年、29歳で東京最年少のマネージング・ディレクターとなり、2003年に結婚、翌年に第1子を出産した。出産前後には4カ月の休暇を取得したが、昇進の辞令の第1報は、休暇の最中に自宅に届いたという。

ゴールドマン・サックス証券 金融法人営業本部長 マネージング・ディレクターの小澤ふみ子さん

 「出産休暇を取ることはあらかじめ決めていましたから、クライアントにも事前に伝えて備えたこともあり、出産休暇を取ったことが営業成績に影響することはありませんでした。営業の仕事は結果を数字で出せるので、自分の努力の成果を示しやすいと思います」と小澤さんは言う。

 だが、営業成績だけが評価されるわけではない。GSでは「360度(多面的)評価制度」を採用しており、上司だけでなく同僚や部下からの評価も人事考察の対象となる。評価項目には営業成績はもちろん、採用活動や後進の指導、ダイバーシティー推進への貢献度なども含まれるという。

 「GSでは、ニューヨークや日本のトップがことあるごとにダイバーシティ推進の重要性を説いています。上司との定期的なミーティングの際には、管理職に対しても、自分のチームに女性が何人いるかを必ず質問されます。部下を持つ管理職は、常にダイバーシティの観点に立つことを意識づけられているのです」と小澤さんは話す。

 小澤さんは2006年、入社以来担当していた事業法人から金融法人の担当へと替わったが、その打診を受けた際には第2子を妊娠していた。その時小澤さんは「上司にはまだ妊娠を報告していなかったので、打診を受けた時『実は9カ月後にはまた出産休暇を取ることになるが、それでもこの仕事を受けていいものか』と尋ねました」


出産経験は、キャリアの妨げにはならない

 企業によってはこうした場合、担当替えをやめたり、女性の復帰を待ってから再考することもあるだろう。しかし小澤さんの上司は「出産休暇の後に復帰すればいいのだから、何も問題はない。このチャンスをぜひ生かしてほしい」と激励したという。小澤さんは「この言葉を聞いて、安心して新しい仕事にチャレンジすることができました」と振り返る。

 「若い女性の中には、管理職になると仕事の負荷が大きくなって大変になると考え、一歩引いて働こうとする人もいるようですが、決してそんなことはありません。責任のあるポジションになるほど、自分の采配で仕事ができるようになり、生活とのコントロールもしやすくなるものです。責任のある仕事を任されたり、昇進の話があった際には、積極的にチャレンジしてほしいです。ただし、与えられた仕事を引き受けたら途中で投げ出さないこと」と、小澤さんは話す。

 また、小澤さんは「結婚や出産をキャリアの妨げになると考えて、タイミングを計ろうとする人もいます。しかし『自分は子供を育てながら、キャリアも築きたい』という意志があれば、そんな必要もありません。出産・育児休業を取得するのは当然の権利ですし、自分が休んだり、早く帰ったりすると周りに迷惑をかけるのでは、といったことを気にしていては、仕事と育児の両立はとてもできません。たとえ周囲のノイズがあっても、それにとらわれず、その分自分の責任をきちんと果たす努力をすればいいのです」とアドバイスする。

 「小澤のようなロールモデルがいることは、後輩にとっても心強いです」と福本さんは言う。取材時に福本さんは、間もなく妊娠9カ月を迎えるところだった。当日福本さんが着ていたスーツは、実は小澤さんが妊娠時に着用していたものだという。その小澤さんも、妊娠中、先輩のマネージング・ディレクターが海外で購入したマタニティースーツをプレゼントされたことがあったそうだ。

 「日本で売っているマタニティースーツは、冠婚葬祭に着るようなフォーマルなものばかりで、オフィシャルな場で着られるものがほとんどないんです」と福本さん。小澤さんも「マタニティースーツを着るのは短い期間だけですから、わざわざ買うのももったいない。社内の女性での借り貸しができるのは、本当に助かります」と言う。GSではこうした女性同士のネットワークも、女性活躍を推進する力になっているようだ。

 GLDでは人事部でトレーニングを担当するグループとの協賛で様々な研修プログラムを行っているが、ダイバーシティーに関するものだけでも、20以上が実施されている。これらのプログラムは、全社員が最低2時間は受講することが義務づけられ、年末には部門ごとの参加状況が発表される。

 ユニークな研修プログラムもある。例えば「ゴールドマン・サックス パーソン・バイ・パーソン」というプログラムでは、役者を招いてダイバーシティーに関する寸劇を演じてもらい、参加者同士でディスカッションするものだ。

 寸劇では、例えば週末の接待ゴルフを任せる人を探すシーンで女性が立候補した時、ある男性が「このクライアントは、女性が相手ではちょっと…」と発言するといったストーリーを役者が演じ、その後参加者同士で、ダイバーシティーの観点から何が問題だったかを話し合うのだ。

 「こうしたディスカッションでは、明確な正解があるわけではありません。しかし話し合いを通じて、自分ならこういう場合にどう対応するか、を互いに探っていくのです」と福本さんは言う。

 ほかにも、異文化コミュニケーションを体験するプログラムがある。まず参加者を、価値観の異なる2つのグループに分ける。Aは金銭を重視するグループ、Bは年長者を敬うグループとする。参加者は各グループの中でひとしきり会話や疑似体験をしたあとで、もう一方のグループに席を移すのだ。「すると、自分の持っていた価値観と違う世界に入り、居心地の悪さを感じるという体験をします」

 「現実には、海外に出張したり海外からのスタッフを迎えたりする時に、こうした文化の違いを感じることは多々あるはず。疑似体験によってそれに気づくことで、相手の文化を尊重した言動を考えられるようになるはずです」と福本さん。

 GSの研修プログラムは、こうした参加型のものが大半だ。福本さんはその趣旨を、「特にダイバーシティに関しては、講師が一方的に教える座学では、頭で“分かっている”と思い込んでしまいがち。でも、頭で分かっていることと行動に移せることは全く別です。自身が体験し、ディスカッションをして、気づきを得ることが大切なのです」と説明する。

 また同社にはゲイ・アンド・レズビアンの人のためのコミュニティーがあり、当事者だけでなく支持者もともに差別のない環境づくりに取り組んでいる。「男性、女性という性別を超えて、すべての社員が働きやすい環境を整えることを目指しています。そうすることで、優秀な人材が力を発揮し、ひいては企業価値を高めることになるでしょう。GSがダイバーシティを推進するのは、CSR(企業の責任)のためではなく、企業戦略の一環なのです」と福本さんは語る。

 福本さんは、「日本の企業のダイバーシティ推進は、米国よりも40年は後れを取っている」と考える。それはGSの日本におけるダイバーシティ推進が始まった当初にも言えることだと、福本さんは言う。「6年前には“ダイバーシティ”は耳慣れない言葉でしたし、GSでもダイバーシティの意味を理解している人はほとんどいませんでした。6年間続けてきたことでようやく浸透し、今後の道筋ができました。やはり『継続は力なり』でしょうね」

 ちなみに同社を訪ねた際、受付には女性と男性が並んで座っていた。通常、受付にいるのは女性なので、男性の姿を新鮮に感じたと告げると、福本さんは「受付には、男性マネジャーが座っていることもあるようです」と、さらりと答えた。GSのダイバーシティー推進が根づいていることが、こんなところにも垣間見られたような気がする。

日経ビジネス電子版から転載。
日経BP総合研究所 大塚葉が担当した記事を再掲。