新型コロナウイルス感染拡大以降の不透明な情勢の中で企業経営はどうあるべきなのか。「経営の方向性は基本的にこれまでと変わらない」。早稲田大学大学院経営管理研究科の入山章栄教授はこう言い切る。今回は、入山教授インタビューの前編。古い体質を引きずった企業にとって、コロナ禍は千載一遇のチャンスになると語る。

入山 章栄(いりやま・あきえ)氏 早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)教授
写真/陶山 勉
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入山 章栄(いりやま・あきえ)氏
早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)教授
1998年慶応義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所を経て2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院で博士号(Ph.D.)を取得。同年から米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタント・プロフェッサー(助教授)。2013年に早稲田大学ビジネススクール准教授、2019年4月から現職。専門は経営戦略論および国際経営論。近著に『世界標準の経営理論』(ダイヤモンド社)

新型コロナウイルスの感染拡大によって、企業は先の見えない状況のなかで難しいかじ取りを強いられています。今後、経営者はどんなことを念頭に置いて経営と向き合う必要があるのでしょうか。

 コロナ禍によって企業経営はどう変わるのかという質問をよく受けますが、経営の方向性は基本的に不変だと考えています。というのも、コロナ以前の段階で、社会や経済の不確実性は既に高まっており、先の見えない中で現状維持のまま変化しない企業は、撤退を余儀なくされることでは同じだからです。

 この時代に、どの企業にも必要なのが変化、とりわけイノベーションです。それも技術的な要素だけではなく、企業内の仕組みや制度などを含めて進化させて、新しい価値を生み出していくという変革です。そうした状況にあってコロナ危機が起きたことでさらに不確実性が高まり、意識の低かった企業もイノベーションの重要性を認識するようになったというわけです。

 平成の30年間、なぜ日本企業が変化できなかったか。要因の一つに経路依存性があります。企業の仕組みというのは、いろいろな要素が絡まって成り立っていますから、1つの要素を変えても、企業全体としては簡単に変わりません。経路依存性は、こうした状況を指します。例えば、経営者が、多様な人材を活用するダイバーシティー経営を実践しようとします。これは掛け声だけや人事制度の一部を変えるだけでは成功しません。従来の制度がダイバーシティーとは正反対の発想でつくられているからです。

 多様な人材を求めるのであれば、まず新卒一括採用を控えて中途採用を増やさなければなりません。さらに様々な経歴を持った人材に対応して、従来の一律な評価制度も変えなければなりません。他にも、社員にどのようなキャリアを積ませるかという観点で社員を配置し処遇するメンバーシップ型雇用や終身雇用も見直す必要があるでしょう。つまり、企業の仕組みを根幹から変えていく必要があるのです。これが難しいことは経営者ならご存じの通りです。

 しかし、コロナ危機によって世界中が危機感を募らせている今だからこそ、行き詰まっていたシステムを働き方改革やDX(デジタルトランスフォーメーション)、成果主義、ジョブ型雇用などを導入して変革させることもできる。過去30年で最大のチャンスといって過言ではありません。同時に、最後のチャンスかもしれません。このチャンスを生かして変化できなかった企業はきっと淘汰されるからです。ここ数年が大きな分かれ目になるでしょう。一方、変化できた企業は、時代の変化に対応して新しいイノベーションを起こして生き残れるはずです。一度イノベーションを起こした企業は、その後も加速度的に変化していくでしょう。