エナリスは電力業界で特別な存在感を放つベンチャー企業だ。2004年の創業以来、「部分供給」や「代理購入」など、既存の電気事業の隙間を突いた新しいビジネスモデルを次々と生み出してきた。2013年には東証マザーズに上場。ところが、順風満帆かに思えた2014年、不適切な会計処理が発覚し、創業社長らが引責辞任した。再建を図る中、2016年8月にKDDIとの資本業務提携が決まり、KDDIが約30%の株式を取得し筆頭株主となった。昨年10月、KDDIからエナリス社長に就任した小林昌宏新社長に、資本参加の経緯や再建の道筋を聞いた。(聞き手は山根小雪=日経エネルギーNext編集長)

小林昌宏・エナリス社長(撮影:的野弘路)

――エナリスの不適切会計問題が明るみに出てから2年。KDDIがエナリスに資本参加したことで、ようやく落ち着いた感があります。エナリスとKDDIには、かねてお付き合いがあったのですか。

小林社長 電力全面自由化にあわせてKDDIが電気事業を始めるに当たり、需給管理をエナリスに委託したことから始まりました。電気事業への参入を真面目に検討しはじめたのは2014年夏頃のこと。家庭向けの電力サービス「auでんき」の立ち上げ準備をする中でエナリスのことを知りました。非常に面白い会社だな、と。

* 編集部注:「需給管理」とは電気の調達量と消費量を一致させるための制御のこと。小売電気事業者(新電力)は必ず行わなければならない。電気は貯めることができない性質を持つため、30分単位で需要と供給をピタリと一致させることが制度上、求められている。

 KDDIにとって、電気事業にどこまで自力で足を突っ込むのかが、当初の課題でした。競合の通信事業者でいうと、ソフトバンクは東日本大震災後、孫正義社長の号令の下、太陽光発電事業に参入しています。ですが、KDDIにはそういった背景もありませんでした。電気事業への参入は、「エネルギービジネスそのものをやる」のではなく、「お客様へのサービスとして電力も加える」という考え方でした。

 電気事業を手がける以上、需給管理は欠かせません。自前でやるのか、外部に委託するのかを検討しながら、外部に委ねられる会社はあるのか探しました。当時、「需給管理を受託できる」と回答してきた企業は10社以上ありましたが、KDDIはエナリスには段違いの能力があると評価していました。こうして、「auでんき」の需給管理をエナリスに委託するに至ったのです。不適切会計問題が発覚する前の話です。

――資本参加まで踏み込んだ理由は? KDDIはビジネス上で足りないものはM&A(買収・合併)によって補う会社というイメージがあります。

小林社長 エナリス前社長の村上憲郎氏(元グーグル日本法人名誉会長)がKDDIの田中孝司社長に相談したのがきっかけです。実は、資本参加は視野に入れていました。ですが、経営参加までは考えていませんでした。村上前社長からの要請を受けて決断したというのが、ことの経緯です。

 とはいえ、KDDIにとっては、エナリスが抱える様々な問題の整理がつくのかどうか、チェックする必要がありました。多少は時間がかかり、ほぼ先が見えたのが2015年8月でした。資本業務提携を発表したのは2016年8月のことです。

 電気は通信と同じインフラ系のサービスなので、お客様の解約阻止につながるだろうと考えていました。電力サービスが伸びれば、需給管理の仕事はボリュームが増えていきます。KDDIにとって一番大きかったのは、「電力が分かる人間を大量採用して自分の組織を太らせるかどうか」ということでした。需給管理が技術的に自前でできないと思っていたわけではありませんでしたが、KDDIがやりたいことはそこではないなと。

――池田元英・元社長夫妻が現在も保有している株式の行方は。

小林社長 元社長夫妻とは、「株式保有を10%以下にしていただく」とお約束させていただいています。とはいえ、個人の財産ですから、私達が何らか指示できる立場にはありません。「池田さんの株を引き取ってもいいよ」という話がきたら、ご紹介することになっています。

不祥事が起きた発電事業、継続の判断は年内にも

――3月22日に発表した中期経営計画の中に、「電源開発事業」についての記載があります。村上前社長は、「不適切会計問題の原因となった電源開発事業は建設中の発電所が完成したら売却する」と発言していました。

小林社長 電源開発事業については、今一度、整理しているところです。確かに発電所が仕上がったら売却するということで銀行と話をして融資を受けています。ただ、エナリスは安定供給可能な自前の電源をほとんど持っていません。今後のことを考えると、そのまま保有し続けることも選択肢の1つと考え始めています。2017年のうちには整理することになると思います。

 中期経営計画では、事業セグメントの考え方を一新する方針を示しました。今後、電源開発という事業区分は辞めます。

 これまでエナリスは事業セグメントを「電源開発」「卸取引」「需給管理」「電力小売」の4つに分類していました。新生エナリスは、お客様ごとに「法人需要家向けサービス」と「新電力向けサービス」の2セグメントで展開していきます。

 お客さまに電力サービスを提供するためには、何らかの電源を調達しなければなりません。自社電源を保有し続けるのが良いのかどうか、こうした観点から検討しています。今後も新規の電源開発を進めていくという発想はありません。

 中期経営計画の指標には、従来からの電源開発を含む4セグメントでの数字と、新たなセグメントに基づく説明を併記しています。あくまで便宜的に、従来からのセグメント表記を残しています。

 というのも、事業区分を変える際には、過去3年分の数字を再計算して示す必要があります。当社はマーケットへの説明責任がありますし、アナリストは数字の継続性を大切にしているからです。ただ、人数も少ない小さな会社です。オーバーヘッドの仕事は極力減らしたいのです。ですから、会計の仕組みはまだ変えていません。

――中期経営計画の発表後には、株価が低下しました。「かつてのエナリスのチャレンジングなビジネススタイルは戻ってきていない」という印象を与えたのではありませんか。マーケットの期待感に応えきれていない印象があります。

小林社長 株価は予想以上に下がってしまって、正直、落ち込むところではあります。実は、エナリスが中期経営計画を作るのは今回が初めて。時間切れの面もあり、中途半端で不十分なところもあるけれど、エナリスの実情を説明させていただく、というのが今回の計画なのです。

 加えて、今回の中期経営計画には、「既存ビジネスの中で伸ばしていけるものを伸ばす」という側面しか書き込んでいません。新しい部分はゼロなんです。「新しいことにチャンレンジしていない」とマーケットが受け止めるのは、しょうがないと思います。

 やっとなんです。3月24日の株主総会後に、ようやく経営監視委員会が解散しました。ようやく「これでいい」と委員長の日野正晴先生(弁護士、元金融監督庁長官)に言っていただきました。いよいよこれからだなと思っています。

ごはんを食べていくため、まずは既存ビジネスから

 今、エナリスの自己資本比率は10%ちょっと。この2年で不良資産を相当整理して、体力が落ちています。新しいことに取り組みたいけれど、まずはごはんを食べていくために、既存ビジネスをしっかり運営していかないと会社として継続できません。電気はインフラですから、サービスを途中で止めるわけにもいきません。会社をきちんと継続させるというのが最初にあって、その上でエナリスらしさを出していきたいと思っています。

 社長に就任してすぐに全社員を集めたパーティーをやりました。そこで私が最初に言ったのが、「なんかベンチャーっぽくないね」。この2年、社員たちは内部統制やコンプライアンスでガチガチになっていました。大企業みたいに、「これやってもいいのかな」「ダメなんじゃないかな」と。もう1回、“エナリスらしさ”を取り戻さないといけません。そのためにも会社がしっかりしていないといけない。

――エナリス・ショックの2年の間に、既存顧客を失ったのではありませんか。

小林社長 私自身、そう思っていました。この2年でボロボロに顧客が抜けてしまったのではないかと。ところが、実はそうでもないんです。エナリスは中小企業ですから債権のとりっぱぐれなどもあるだろうと思っていたのですが、督促することもほとんどありません。あまりに良いお客様がいるので、大事にしないと罰が当たります。今一度、お客様に向き合っていきたいと思っています。

 これは株主も同じです。株主の皆様にも見捨てられているのかなと思ったら、これもそうでもなくて。すごく良いお客様と株主に恵まれていると感じています。

 電気料金だけで比較されてしまうと、規模が大きな事業者にかないません。料金比較だけの競争に陥らないようにどうやっていくのか、法人需要家へのアプローチの全体感です。例えば、蓄電池を置いたり、LEDへの切り替えをお手伝いしたり。電気料金を下げるだけでは弱いので、省電力でも下げる。2段階で下げて、浮いたお金でLEDに投資しませんかと。真正面から戦わない方法でやっていきたい。

まずは中小企業向けの営業でKDDIとシナジーを

――KDDIとのビジネス面でのシナジーは。

小林昌宏・エナリス社長(撮影:的野弘路)

 小林社長 営業チャネルの拡充から、シナジーを生み出していきます。1月末から徐々に開始しているのですが、KDDIとエナリスとで三社契約モデルで提携しています。「auでんき」を関西電力とKDDIで売っているのと近い形態です。フロントにはKDDIの営業部隊、お客様との電気の契約はエナリスという形態です。KDDIが携帯電話基地局を設置しているビルなどから、営業をスタートさせています。

 エナリスがビジネスを始めた頃は新電力のトップランナーでしたから、競合を意識することは少なかった。営業に行けばお話を聞いていただけて、ご理解頂ければ契約が取れるという状況でした。少ない人数でも営業活動ができたわけです。

 ですが、エナリス・ショックから2年間が過ぎた今となっては、競合企業が山ほどいます。新電力の数は急増し、強力な電源を保有している大手電力会社とも競合します。営業の手が足りないのが実情です。ここでKDDIとタッグを組んでいきます。

――KDDIは、携帯電話サービスを中核とした「au経済圏」のビジネスモデルを推進しています。エナリスとの協業とau経済圏の関係は。

小林 別の話です。au経済圏は主にコンシューマー・ビジネスです。「auでんき」の場合、エナリスはKDDIに電力を卸したり需給管理を受託するという立場で、エンドユーザーとの接点はありません。au経済圏と、今取り組んでいる法人向けの戦略は独立しています。

 実は、「auでんき」は法人向けにも販売しています。ただ、競争力に乏しく、ほとんど動きがありませんでした。今回もエナリスはKDDIの電気として法人向けに販売します。

――エナリスの強みを生かした次なる展開は。

小林社長 需給管理業務の周辺にエナリスの一番の強みがあります。当社は自ら選択したわけではありませんが、電源を持たない事業者になりつつあります。電力システム改革によって事業構造は変わっていきます。新しい社会に適用する機能を早く開発して、「需給管理」という言葉にとどまらず、新しい価値をメニュー化していきたい。

 その1つが「でんきがプラスワン」という新電力支援サービスです。名前は気に入っていないのですが・・・(笑)。ざっくりいうと、色々な業種の企業が「電気をメニューにプラスしたいな」という時に必要なことをすべて請け負います。

 コンシューマー向けのビジネスをやっている企業は顧客接点を持っています。こういった企業こそが、新電力マーケットを拡大する原動力になるはず。ここをお手伝いしていきたい。電気事業に関心はないけれど、自社商材と電気を一緒に売れたら良いよね、という企業も潜在的にはたくさんいます。

 例えば、不動産仲介業が分かりやすい。住宅の賃貸契約をしたときに、電気料金があらかじめ含まれているとします。電気料金が他の商材に含まれた「内蔵型の料金モデル」です。電気料金だけの勝負ではないところに面白さがあります。

 自ら新電力として電気を供給しようとしている事業者への支援もできますし、これまで電気には関心のなかった法人向けに「電気はうちが供給するからやってみませんか」という展開も可能です。チャネルの無駄もありません。

 今後は、仮想発電所(バーチャルパワープラント、VPP)のコントロールや、需給管理の機能も提供します。これまで新電力は自ら顧客管理システム(CIS)に投資して、需給管理システムにも投資してきました。ただ、さらなる機能追加に投資するのは難しいと考えている新電力もいるはず。もともとはエナリスに需給管理を委託していたけれど、「費用がかかるから」と出て行かれた企業がもう1度、話を聞いてくれるケースもあります。

 B2B2Xのビジネスモデルです。いまはB2Bで、その先のお客様のビジネスにはかかわっていません。今後は、その先のお客様のところまでサポートさせていただきたいと思っています。「一緒にサービスを作りませんか?」と。B2B2Xの真ん中のBの企業が、電気について考えられないケースが、マーケットにはゴロゴロあるだろうと思うのです。

通信自由化と電力自由化、後で振り返れば同じだったと思うはず

――電力システム改革で電気事業はどう変化していくのでしょうか。通信自由化を体感してきた社長の見方をお伺いしたい。

小林社長 一般には電力会社の分割というイメージがあるかもしれませんが、これまでの垂直型ではなく、水平型のモデルになるとみています。

 日本ではいろんな制約があるとは思いますが、今の延長線に出来上がるものと、延長線上にないものが横から入ってくるものの融合体になるのかなと。「横から入ってくるもの」をどう作るかが大切だと思っていますが、例えば、コミュニティー電力というものがあります。当社が関わっている湘南電力(神奈川県平塚市)が一例です。コミュニティー電力を支援していきたいと思いますし、支援機能も備えていきます。

――垂直から水平への移行というと、通信業界でいうところの専用線からインターネットへ切り替わっていった時代が思い出されます。インターネットとともに「ベストエフォート」という考え方が出てきました。

小林社長 ガラッと変わってしまい、従来からの価値が崩れます。今時点の電力サービスは、契約形態や料金も「大手電力の料金からいくら安くなるか」だけです。こんなこと、いつまでもやりたくありません。今はコスト構造も含めて、色々な制約がある中でやっていますが、抜け出したいという思いがあります。

 感覚的にいうと、通信の自由化にはいくつかの変遷がありますが、いまの電力はまだ「東京・大阪間の電話代が安くなります」という段階だなと感じています。まだ「マイライン」すら出てきていない。通信自由化でいうと、90年代にまで到達していない。自由化から5年経っていない頃の感覚です。

 だからこそ、先のことなんか分かるはずがない。当時、電話が安くなるという話をしていた人たちが、今のスマートフォンの世界をイメージできていたと思いますか?米アップルのiPhoneが出てきて、突如、ガラっと世界が変わったというのが実態でしょう。

 振り返ってみたら、やはり通信と電力の自由化は同じだった。そう思うことが、絶対に起きるはずです。その時に何ができるか。色々なトライアルをしておかないと気づけないし、分からないで過ぎてしまう。

 日本の通信事業者はiPhoneがでてきたときに「自分たちもやればできる」と受け止めた。でも、コンセプトが全く違うものでした。「違うものがでてきた」と理解できないと、その後の時代に乗り遅れてしまいます。そういう仕事がしたいですね。面白いですよね。

――この先何が起きるかわからないけれど、必ず何かが起きると。

小林 そう思います。太陽電池パネルの価格だって、明日突然安くなるわけじゃないけれど、かなり下がってきています。お客さんは徐々に自家消費型に変わっていきます。その時に垂直モデルが維持できるかといえば、相当疑問です。お客さんの気持ちになって考えれば、余った電気をどうにかうまく使いたくなりますよね。

――新生エナリスは動き出したばかり。改めて小林社長の経営スタイルを聞かせてください。

小林 エナリスの従業員は、レーダーチャートを作ると丸い人はほとんどいなくて、ギザギザの人が多い。だから、その人の得意なところをうまく引き出して、適材適所にしていかないとパフォーマンスが無駄になってしまう、そういうタイプの会社だと思うんです。

 一番大切にしているのは、経営哲学とかではなくて、コミュニケーションです。「なんとなく分かったかな」と思っても、心配になってもう1回話をしにいってしまうタイプです。社内の風通しがよくないと、どんなに立派な頭脳と立派な組織があっても動かないと。風通しを良くする唯一の方法はコミュニケーションの活性化。新生エナリスに期待していただきたいです。

小林 昌宏(こばやし・まさひろ)
エナリス社長
1963年生まれ。87年茨城大学大学院理工学研究科修了後、東京電力系通信事業者だった東京通信ネットワークに入社。2004年、複数の電力系通信事業者を統合したパワードコム・常務執行役員。2006年にKDDIがパワードコムを吸収合併した後、KDDIプロダクト企画本部長などを歴任。KDDIとエナリスの資本業務提携に伴い、KDDI理事からエナリス社長に就任。