電力広域的運営推進機関(広域機関)の基幹業務システム「広域機関システム」の開発プロジェクトは、派手に炎上した。

 プロジェクトは当初から、システム開発の経験者なら警戒するであろう危険のシグナルが、いくつも点灯していた。それにも関わらず、広域機関と、システム開発を担当した日立製作所はトラブルに向けて突進してしまった( 「破綻へまっしぐら、必然だった広域機関トラブル」を参照)。

 最大の原因は、システム開発プロジェクトを遂行するうえで不可欠なマネジメントの崩壊である。今回はプロジェクト体制編として、「プロジェクト責任者」と「システム利用者」の2つの視点から、プロジェクトの主体である広域機関側に欠けていたマネジメントの実情をみていく。

統括責任者が不在、広域機関内の意思疎通を阻む

 統括責任者の不在が、システム開発プロジェクトの大幅遅延と品質低下の主要な要因と考える――。システム監査の専門家などで構成する、広域機関システムの開発プロジェクトを検証してきた第三者評価委員会は2017年6月にまとめた報告書の中で、こう断じた。

 統括責任者の不在がプロジェクトに及ぼした影響についてみる前に、広域機関システムの開発プロジェクトの体制を簡単に確認しておく。第三者評価委員会が主因として指摘した統括責任者の不在は、プロジェクトの体制そのものが不完全だったことを意味しているからだ。

 広域機関システムの開発には、大手電力会社のシステム部門の出向者などで編成する広域機関のメンバーと、日立および同社の開発委託先のシステム技術者が参画した。

 プロジェクトは2つのサブプロジェクトで構成。1つは、広域機関の業務内容を詰める「ルール制定プロジェクト」で、広域機関の企画部が担当した。もう1つは、業務内容に基づいてシステム仕様や、システムに実装する機能を定め開発する「システム開発プロジェクト」である。広域機関の運用部が日立と連携する形で実際の開発作業に臨んだ。

 双方のサブプロジェクトの責任者には企画部と運用部の部長が就いた。また、両部のマネージャーが各サブプロジェクトのリーダーとして、業務ルールづくりやシステム開発の実務を取り仕切った。

 サブプロジェクト単体で見れば、ごく当たり前の体制で、特筆すべき点は見当たらない。問題は、2つのサブプロジェクトが独立していたことである。ルール制定とシステム開発それぞれのサブプロジェクトが抱える課題やリスクを把握し、対処方法について統括して采配を振る責任者がいなかった。

 統括責任者がいないことは、広域機関システムの開発プロジェクトにおける最大の泣き所になった。とりわけ、広域機関内の意思疎通を阻んだ影響は大きい。

 広域機関の企画部と運用部は、未確定のシステム仕様が散見されることを問題視し、合同で課題検討会を立ち上げた。電力小売り全面自由化の約7カ月前、2015年8月28日のことである。業務とシステムの立場から課題を共有する場がようやく設けられたわけだが、議論に責任を持ち対処について判断を下す担当者がおらず、会議体は事実上、形骸化した。

 こんなことがあった。

 広域機関の運用部の担当者が企画部の担当者に対し、業務ルールの一部について、システムによる運用の先送りを打診した。広域機関システムの仕様がなかなか固まらないうえ、日立の開発作業も遅れを挽回できない状況で、すべての業務ルールに対応した機能をシステムに実装するのは困難と判断したためだ。2016年4月の全面自由化までに広域機関システムを動かすことを重視する運用部としては、開発工数の増大と、さらなる作業の遅れにつながるような業務ルールを可能な範囲でそぎ落とそうと考えた。

 しかし、企画部からの合意は簡単には得られなかった。システムへの実装を先送りすれば、その機能については手作業で業務を遂行する必要が生じることになる。その点を企画部は懸念したようだ。2016年4月の段階で完成していなくても差し支えのない一部の機能の実装は見送った。だが、最終的には、全面自由化に伴い新規参入する小売電気事業者などへの利便性を重要視する企画部に押し切られる格好で業務ルールはおおかた維持された。

 広域機関システムの仕様の大掛かりな変更や追加が2015年秋以降に多発したのは、運用部と企画部の足並みがそろっていなかったことが一因である。運用部と企画部の方針の違いを調整して解決策を決める統括責任者が不在だったため、実装する機能の見直しは限られ、システム仕様は基本的に“充実”する一方となった。そして統括責任者の不在に起因して、システム仕様の変更・追加が多発した2015年秋から、日立はシステム品質の維持・向上に不可欠な仕様書や設計書の管理を放置するようになった。

利用者教育の体制不備が混乱を招く

 広域機関システムの開発プロジェクトには、統括責任者の不在に加えて、もう1つ無視できない問題があった。システム利用者に対する教育体制の不備だ。

 新たなシステムを導入する際、本番稼働前に利用者教育を実施することが少なくない。利用者が正しくシステムを使えるようになることは、システムを期日通り完成させるのと同じくらい重要だからである。

 利用者教育は、かなり古くから指摘されているシステム開発プロジェクトの重要テーマの1つ。前提となる問題意識がシステムトラブルとは異なるが、ある記事の一節を引用したい。

システムは使ってナンボ

 使ってナンボ――当たり前のことだが、情報システムは利用者が活用してこそ投資に見合った効果が得られる。計画通りにシステムを稼働させただけでは、そのプロジェクトは成功とはいえない。(日経コンピュータ2004年1月12日号特集「使ってナンボ」

 システム開発プロジェクトにおける利用者教育の必要性は、10年以上前から大きく変わっていないはずである。現に、基幹業務システムを全面刷新する企業の中には、システム開発と同様に利用者教育に特化したサブプロジェクトを早い段階で立ち上げ、稼働直後の混乱回避を図る例がある。

 ところが広域機関システムのプロジェクトでは、利用者教育のサブプロジェクトはシステム稼働の直前まで始動しなかった。そもそも利用者教育の責任者を設けていなかった。

 不十分な利用者教育は、「計画値同時同量」と呼ぶ新制度に即して広域機関システムに需要調達計画を送る小売電気事業者と、発電販売計画を提出する発電事業者の混乱を招いた。本来なら両者で一致するはずのデータの不整合が多発したことは、電力ビジネス関係者には周知の事実だ。

 誤ったデータを含む計画を広域機関システムに送った小売・発電事業者は当初、ピーク時には100社超に達したとされてきた。しかし、実際には2016年4月1日時点で232社に上っていたことが、2017年6月開催の広域機関の総会資料で明らかになった。

 この資料には利用者教育の効果を客観的に示す珍しいデータも載っている。広域機関は2016年5月半ば、計画提出に関して広域機関システムの説明会を開いた。その結果、整合しない計画を提出する小売・発電事業者の数は6月1日に、一気に7割少ない69社にまで減った。11月以降は10社を超えることがなくなり、混乱はほぼ収まった。

全面自由化後の大混乱はシステム利用者教育を経て収束へ
誤ったデータが内在する計画を広域機関に提出した小売・発電事業者数の推移

外部から統括責任者を招へい、プロパー社員も採用

 統括責任者の不在が広域機関システムを巡る一連のトラブルの主因だとした第三者評価委員会の指摘を受け、広域機関はすでに対策を講じている。具体的には、2017年6月8日付でPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)を設置した。

 PMOとは、システム開発の計画やリスクの管理からトラブル対応まで、プロジェクト全体を統括する組織。大規模なシステム開発プロジェクトで設置するケースがよくある。広域機関はPMOで実務にあたる統括責任者として、日本IBMからプロジェクトマネジメントの専門家2人の招へいを決定した。

 広域機関のPMOは、システムへの実装を先送りした機能の開発や、仕様変更の反映が放置された仕様書などの整備を含めマネジメントする。2017年4月1日に始まった「ネガワット取引」の対応機能の開発もPMOの下で本格化させる。

 さらに、広域機関ならではの課題を解決すべく、システム人材も増員中だ。主に大手電力からの出向者で構成する広域機関の社員の大半は、3年間の出向期間満了後に所属元に戻ってしまう。4年以上にわたり開発や運用を経験することがないため、広域機関システムに精通した社員がいつまでも育たず、手を打たなければこの先も恒常的に人材不足を招く。

 そこで広域機関はまず、2017年7月1日付で2人の技術者を新規採用し、1人だけだったシステム担当のプロパー社員を3人に増やした。さらに、広域機関システムの開発に携わってきた技術者3人を日立からの出向で新たに受け入れるなど、従来18人だったシステム担当の陣容を総勢25人に拡充すべく調整している。

 マネジメントの不備により難航を極めた広域機関システムのプロジェクトを、システム開発編とプロジェクト体制編の2回に分けてみてきた。今回取り上げた統括責任者の不在に関してはあまりに初歩的な問題である。一方、PMOの設置はいかにも教科書的な対策という印象が強い。だが、前回のシステム開発編で詳述したプロジェクトの実態を含め、失敗の子細を30ページ近くにおよぶ報告書に分かりやすく残した点は十分に評価したい。

栗原 雅(くりはら・もと)
1998年、日経BP社に入社。日経コンピュータや日本経済新聞の記者として国内外企業のIT活用事例やITベンダーの経営戦略、最新技術動向を取材。2006年に独立後、IT専門誌の立ち上げや企業のオウンドメディアのプロデュースを手掛ける。趣味はレスリング(ただし、観戦)。稲門レスリング倶楽部常任委員
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