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CIOが透明性を高めて他幹部からの信頼を高めるには(前)

2020/01/07

David Banger CIO

 総人件費は別個の項目として含める。人件費について議論する用意をしておく。テクノロジー業界は空前の変化の真っただ中にある。今後必要な専門知識や技能は、現在とは違う。自動化の機会が増える中、テクノロジーの定型的な職務を担う人的リソースは、今後は減少が見込まれる。この点から目をそむけないようにする。これについて説明する予定がなくても、近いうちに誰かから尋ねられることになるので、準備しておく。

能力

 一つひとつの技術分野に従事している人数と割合を、昨年と来年の分も含めて明確にする。インフラストラクチャの分野(データセンターやサーバーなど)に従事する人は減る一方で、新興の領域(データサイエンスなど)に従事する人は増える。人数が少ない分野では、割合は欠かせない。人数と割合の両方を使う。

 人的リソースのボトルネックと、既に対処したこと、今後対処することを明確にする。従来の技術分野の人材を、今後必要な新興の技能に移行させる動きをどのように進めているかを明確にする。テクノロジーチームのメンバーの中には、チームの文化に合っていて、知的にも有能だが、メンタリングを受けていない人も多い。適切なメンタリングを受ければ、これまで以上に意義のある貢献の方法について、気づきや機会が得られる。

 リーダーにメンタリングのトレーニングを施す。テクノロジー部門の有能なメンバーとの間で意義のある対話を定期的に行うようリーダーに促し、その機会を設ける。こうした対話が始まると、メンバーたちは、次に学びたいことや取り組みたいことについて、これまで以上に考え、これまで以上に意味のある選択を行うようになるのが普通である。決断を下すことは、学びに取り組んだり、身に付けた技能を生かしたりする強い動機づけになる。

翻訳:内山卓則=ニューズフロント

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