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CIOからビジネスリーダーへの道(後)

2019/05/10

Michael Connory CIO Australia

2:投資家の目があるかのように損益責任を持つ

 自分が統括している組織を、投資家に見られているつもりでマネジメントする。長期的な成果と短期的な利益率が重要な意味を持つ部門別採算制のようにIT部門を運営する。Cスイートの役職を得るには、自部門のビジネスマネジメントは大前提だ。

 Gartnerの調査によると、CFOの63%は、「デジタル売上」は独立したカテゴリーであると認識している。つまり、デジタル売上の存在感は高まっている。デジタルにも個別の損益計算書が必要だという転換点に到達した。

 損益責任を負ったことがない場合は、ゼネラルマネージャーの役割を担うことを模索し、仕事の進め方を身に付ける必要がある。賛同を得られる説明ができるようになり、前進を図るうえでプラスになる。

 社内でIT部門の責務をどのように担っていくかも見直す。ビジネスアナリティクスを完全にマスターし、幹部としての職務遂行能力を実証して、オファーやニーズが生じた新たなCスイートの役職にステップアップできるよう準備を整えておく。

 いずれはビジネスモデルに変化が生じるかもしれない。デジタル売上の創出と維持に直接関係するコストをIT予算からこのカテゴリーに移す機会になる。

3:ビジネス寄りにパーソナルブランドを方向転換する

 CIOの多くは、IT戦略の最新状況の報告などで経営陣と場を共にする機会が時々ある。だが、本当の意味でその座を得られるのは、Gartnerの分類でいう「同盟関係」のCIOのみだ。つまり、他のCスイートの幹部たちと同じ水準の影響力を持つ意思決定者でなくてはならない。

 一般に、同盟関係のCIOは、そうでないCIOに比べて、高パフォーマンスのIT部門を実現でき、社内でのデジタル化への対応にもたけている。

 パーソナルブランドをビジネス寄りに方向転換することで、信用を確立する必要がある。リーダーとしての信用は、同盟関係のCIOとして自らを売り込み始めるより前に、いかに確実かつ効率的にITサービスを提供できるかにかかっている。

 CFOやCOOと協力して、部門別採算制のようにIT部門をマネジメントすることを身に付け、エンタープライズITやビジネスコストを最適化したうえで、社内向けのサービス提供を担うだけのCIOから、信頼できる同盟関係のCスイートやソートリーダーへと進化する必要がある。

 そうすれば、ビジネスと人々を導いていく先駆的なリーダーだと見てもらえるようになる。そういう見方が中心となり、テクノロジーへの理解と活用を成果につなげられる人だという見方は付随的なものとなるはずだ。

(了)

翻訳:内山卓則=ニューズフロント
記事原文(英語)はこちら

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